摘 要：分析大客戶管理的產生、大客戶關系的建立與管理對策等，結合航空公司的特點，探討航空公司大客戶管理的內容、存在的問題以及解決的方法等。 關鍵詞：大客戶管理；航空公司 1 大客戶管理的產生 大客戶管理(KAM，key account management)產生于20世紀50年代末60年代初，是B to B市場中“以客戶為中心”和關系營銷的自然發展。 大客戶管理最先產生于工業市場，因為工業市場客戶具有特殊結構，即典型的符合帕累托分布，20％的客戶產生80％的收入。但是大客戶管理并不局限于工業市場，消費品市場和服務領域也迫切需要大客戶管理理論的指導。 2 大客戶關系的建立和管理對策 隨著市場格局發生巨變，保持客戶成為企業競爭的焦點。大客戶作為重要的企業資源，是企業需要重點進行管理的對象。在大客戶管理過程中，發展大客戶關系是第一步也是至關重要的一步，需要事先進行充分的準備工作。 （1）對現有或潛在的大客戶進行分類。根據公司經營方向和發展的重點，將公司現有客戶或準客戶按照客戶性質、服務內容等方式來加以分類，以便大客戶的開發更有效。（2）對大客戶進行分析。在開發每一個大客戶之前都必須首先了解客戶，知道客戶的優勢、劣勢及可利用的資源，這樣有利于更全面的了解并迅速開發出其潛在需求，并通過我們的產品/服務來擴大優勢，把劣勢縮小到最小。（3）競爭對手分析。任何公司都希望最大利益化的滿足客戶需求，以獲得客戶較高的價值認同，要做到這些就必須和最大的競爭對手進行比較，并做好決策。（4）費用、銷售預測分析。包括銷售額、銷售利潤、開發客戶所帶來的管理和經營費用等，從而真正得出該大客戶是否有價值開發。 大客戶關系一旦建立，企業應該投入足夠的人力物力對大客戶關系進行管理，應利用客戶關系管理的理念，建立新型的大客戶服務機制，為大客戶提供個性化的產品和服務，不斷改進服務方式，創新服務品牌，增強市場競爭力。建立大客戶檔案，對大客戶進行追蹤。選派精干的大客戶業務代表，為大客戶制訂快捷的辦事流程，使大客戶隨時通過各種手段聯系到指定人員，快捷辦理各項業務。加強與大客戶溝通，充分重視客戶的投訴和建議。同時，充分關注大客戶的商業動態以保證信息傳遞及時、準確，利用一切機會加強與客戶之間的感情交流。定期組織大客戶座談會，聽取客戶對企業產品、服務、營銷等方面的意見和建議，加深與客戶之間的感情，增強客戶對企業的忠誠度，提升企業的銷售業績。通過分析大客戶的消費能力和服務行為，鎖定潛在的、可能流失的大客戶并根據情況積極進行關系恢復。 3 大客戶管理流程 大客戶關系管理的過程并不能簡單地劃分為一系列獨立的步驟，實際上這是一個各種活動的集合，這些活動有時順次發生，有時同時發生，參見圖1。 4 航空公司的大客戶定義與需求 航空公司的大客戶是指有較大航空運輸產品消費量的直接消費單位，包括大型企事業單位、黨政軍機構、社會團體或組織等（簡稱大機關、大企業、大學校、大商場等）。 （1）大客戶與代理人和旅行社。 代理人和旅行社等非直接的消費者不是航空公司的大客戶。因此一般不把代理人、旅行社和一般的直接客戶納入大客戶市場開發和管理體系。事實上，大客戶市場是一個互利互惠的市場。對于航空公司來說，開發大客戶市場的根本目的，在于增強對高票價市場的直接控制力和提高整體收益水平，使自己成為大客戶乘機的首選。  （2）大客戶與一般客戶。 一般的直接客戶因消費量小，不能持續消費，并不是航空公司的大客戶。大客戶是消費群體，是公司預期利潤的主要來源。 根據行業的獨有特點，航空公司的大客戶有其特別的需求。他們希望通過集團購買降低成本；希望從整體上降低限制條件水平，以盡量保障商務旅行的便利；希望對其職員提供有針對性、與其他一般客戶相比具有一定差異的服務內容，對其重要客人提供VIP或準VIP式的服務；希望在一定程度上滿足其重要客人諸如旺季定座等需要。 大客戶通過與航空公司簽訂合作協議，可以獲得公司層面的和常旅客層面的獎勵，如現金返還或里程積分，從真正意義上節省公司的差旅費用，獲得實實在在的好處和專業的服務。 5 航空公司大客戶合作的模式 目前許多航空公司的大客戶協議中的大部分為三方性客戶，即航空公司、大客戶、代理人。直接面對客戶的接觸點是代理人，而代理人給客戶的選擇卻往往不止一家承運人，因此航空公司對客戶沒有足夠的話語權。這種結果導致了航空公司掌控市場能力不到位，無法適時掌握客戶的需求信息。航空公司的前端服務沒有得到充分體現，更無法有效監控代理人的服務水準。客戶最終認可的也不是航空公司而是代理人，而航空公司又得向作為協議第三方的代理人支付高額代理費。 針對這種情況，航空公司應該實行大客戶直銷盈利模式，也就是通過航空公司與大客戶直接建立合同關系，以呼叫中心逐漸替代代理人的銷售，更好地掌控銷售環節。逐步建立起由航空公司能夠直接掌控客戶關系渠道的與大客戶的“兩方協議”模式。這樣可以及時了解、掌握客戶真實需求信息，進行分折與跟蹤，同時綜合利用服務網絡資源，盡量滿足客戶需求，達到增加大客戶銷售的目的。此外，還可以節省代理費用，避免重復獎勵，直接節約成本。 6 航空公司的大客戶服務管理

在世界航空自由化和國內航空企業多元化浪潮的沖擊下，新的民航市場競爭格局正在形成。市場競爭的實踐已經使我們越來越清醒地認識到，航空運輸企業大客戶部門的根本任務在于發現并滿足大客戶的需求。廣義地講，發現并滿足大客戶需求的工作就是客戶服務，是單一地向大客戶提供簡單的空間位移服務，還是在滿足客戶最基本需求的同時，向大客戶提供更多個性化服務以滿足旅客更多的需求？它實際上是一個事關航空企業興衰存亡的戰略問題。 航空公司應該視大客戶為自己事業上的合作伙伴，這樣，航空公司和大客戶在某種程度上屬于同一個利益共同體，強調長期的合作和細致的服務，為客戶增加價值。而目前國內的許多航空公司一般將客戶當作服務對象，屬于兩個利益主體，追求短期利益，忽略了細致的服務。這必然會引起服務質量和服務內容上的差異。 除了在思想理念上對客戶不夠重視之外，就整個客戶服務體系而言，國內的航空企業還存在以下問題： （1）強調對客戶的前期銷售，而忽視了對客戶的后期服務。許多航空企業對后期服務不夠重視，對客戶的支持不到位，影響了企業的聲譽和持續合作的可能性。實際上對客戶的服務是一個包括前期、中期和后期的顧客旅行體驗的全過程服務。 （2）沒有建立詳細的客戶信息庫和客戶檔案。許多航空企業注重一個個航班的銷售情況，而忽視了建立客戶信息庫對客戶進行有效管理帶來的益處。或者只重視協議合同的管理，而忽視了對客戶關系的維護。 （3）客戶服務的制度文件，對于如何防止服務問題的再次發生、如何防患于未然規定不夠。比如有的航空企業的客戶服務部門對于服務中客戶所反應的問題，大多只是處罰當事人，但在以后的工作中如何避免類似的錯誤卻沒有規定，也沒有采取有效的措施進行控制，結果會導致不同的人犯同樣的錯誤。 （4）有的員工對大客戶服務工作的理解存在誤區：認為大客戶服務只是與客戶直接接觸的部門和人員的事情，而其他人員往往覺得客戶和自己的工作無關，對客戶的事情采取“事不關己，高高掛起”的態度，使客戶在接觸的過程中對企業造成不好的印象。  對于國內航空企業的客戶服務體系存在的這些問題，必須進行相應的改進才能縮小與國外航空企業的差距。建立完善的客戶服務體系的目的是增加客戶的滿意度，而客戶滿意度受到客戶讓渡價值的影響。 客戶讓渡價值是客戶總價值和客戶總成本之差，客戶讓渡價值越大，客戶的滿意度就越高。為了增加客戶讓渡價值，必須提高總客戶價值或者減少總客戶成本。建立完善的客戶服務體系應該從理念文化的樹立和具體規劃兩方面進行。 （1）樹立“以客戶為中心”的服務理念和企業文化。 這會對員工產生潛移默化的影響，使員工從思想進行轉變，產生對自己工作負責、為客戶負責的行為。這會對產品價值、服務價值、人員價值和形象價值都有極大的提升，同時也會減少客戶的時間成本、體力成本和精力成本，從而增加客戶的讓渡價值。現在許多航空企業都在倡導“全員營銷”，在公司里形成“內部市場”，就是強調對市場的重視、對客戶的重視。國內許多航空企業原來都在計劃體制下靠政府下撥的運輸任務進行“生產”，沒有客戶的概念，但隨著市場經濟的發展，思想觀念和行為都必須進行轉變，因為“客戶滿意是企業存在的理由”，這樣的轉變早進行早受益。通過相關培訓和討論，使全體員工認識到在市場經濟的競爭環境下，只有增加客戶滿意度，企業才能獲得更多的利益，從而使員工提高對客戶服務的重要性的認識，產生自覺而持久的行為。如果思想不轉變，客戶服務就會徒有其形而無其實。客戶服務是公司上下一致的文化問題，要強調個人對客戶服務負責。  （2）明確客戶服務的內容、流程，建立完善的客戶信息庫。 ① 明確客戶服務的內容，注重細節服務。  客戶服務內容的明確可以增加服務價值、形象價值。從前期與客戶洽談合作到后期服務的各個方面都要詳細規定。同時對各項服務內容和各崗位人員的責任權利進行詳細的規定。這些規定要按照“雙贏”的角度來制訂，一方面要考慮航空公司的利益，另一方面更要考慮客戶的利益。  與客戶接觸過程中，在滿足大要求的前提下，應該關注細節服務，這會增加服務價值、人員價值、形象價值，減少客戶的貨幣成本、時間成本、精力成本，提升客戶滿意度，當然會使航空企業得到更多的收益。“以客戶為中心”的理念服務于大客戶才能形成航空公司有別于競爭對手的競爭優勢。  ② 優化客戶服務流程，重視服務過程。 這直接可以減少客戶的時間成本、體力成本、精力成本，提升航空公司的服務價值和形象價值。往往航空公司會有多個部門與客戶發生關系，客戶在辦事時往往要自己去和不同的部門接觸，增加了辦事的難度，降低了效率，也降低了滿意度。所以，應該對與客戶有關系的服務進行分析，盡可能的簡化服務環節，能夠內部協調的事情就通過內部處理，保證對客戶服務出口的統一。  在服務流程優化的基礎上，要重視服務過程。我們往往強調服務結果是設計出客戶滿意的產品，其實只要對客戶服務各個環節的過程進行充分的重視和控制，就能保證輸出結果的滿意。使客戶不僅對服務的結果滿意，也對服務的過程滿意。  ③ 建立完善的客戶檔案信息庫。  這有助于提升航空公司的服務價值和形象價值。信息庫包括客戶信息和業務信息兩方面的內容。對客戶的服務并不應該隨著銷售的終止而結束，客戶信息庫中應包括與客戶過去合作的狀況、關鍵聯系人的狀況、競爭者的狀況、當前合作的狀況、預計今后的合作可能等。通過這個客戶信息庫，可以更好地服務于客戶。  今天的時代是以客戶為主的時代，只有樹立“以客戶為中心”的服務理念，制訂出完善而優化的客戶服務體系，并通過嚴格的執行來確保優質服務，才能增加客戶的滿意度，從而贏得客戶，贏得市場，保證企業的可持續發展。 7 航空公司的大客戶營銷 如果要把面向大客戶的營銷歸類的話，它應該被稱為一種'復雜營銷'，無論從內容還是形式來說，不同的大客戶營銷都千差萬別，不可能一言以蔽之。 現在國際上有一種被普遍認同的大客戶服務理論——“漏斗理論”，航空公司最初與大客戶接觸，涉及面可能很廣，但一步步走下去，最后會收于一點，航空公司通過這一點，提供大客戶需要的全部東西。化繁為簡是大客戶營銷的重要原則，而現在許多企業對客戶提供的“一站式”服務，正是這種理念的體現。 在現代大客戶營銷理念中，大客戶是企業重要的資產，企業應當更加重視客戶滿意、客戶忠誠和客戶保留。航空企業擁有了許多忠誠的大客戶后，再不斷的升級相關的服務，才能在使客戶得到滿意的同時，獲得最大的利潤。 根據美國營銷學者賴克海德和薩瑟的理論，一個公司如果將其顧客流失率降低5%，利潤就能增加25%至85%。因此，保證大客戶的忠誠對航空公司利益攸關。 一般來說，保留客戶可以有兩種途徑：一是設置高的轉換壁壘。二是提供更高的客戶滿意和客戶服務價值。這是保留大客戶的根本辦法。如果競爭者只是簡單地采用低價或一些廉價的促銷手段，很難爭取到客戶。 一個令大客戶滿意的航空服務商不一定是最大的，但一定是一個值得信賴的航空企業。