不言而喻，格蘭仕選擇的是總成本領先的戰略，價格戰只不過是表現形式。格蘭仕自進入微波爐行業以來，咬定青山不放松，從未游離于這一戰略。為了使總成本絕對領先于競爭者，格蘭仕壯士斷腕，先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產業——羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐上。此招反映了格蘭仕決策者的高瞻遠矚，因為中國的微波爐業起步于90年代初，在格蘭仕進入微波爐的93年，整個中國的市場容量僅為20多萬臺，此時的龍頭老大蜆華內銷規模為12萬臺，且大半市場集中在上海，連許多城市的居民也不知微波爐為何物，更不習慣于用微波爐來烹飪。即此時行業未充分發育，主要對手也很弱，只要傾全力投入，就很容易在規模上把對手遠遠甩在后面，單機成本亦會隨之遠低于競爭品牌。這導致了格蘭仕的迅速崛起，93年銷量為1萬臺，94年10萬臺；95年銷量達25萬臺，市場占有率為25.1%超過蜆華成為全國第一（蜆華為24.8%）；96年銷量為60萬臺，市場占有率達34.7%；97年125萬臺，市場占有率達49.6%；98年總產量315萬臺，內銷213萬臺，市場占有率為61.43%，而原來的老大蜆華目前年內銷規模已不到15萬臺。

格蘭仕的價格戰也打得比一般企業出色，規模每上一個臺階，就大幅下調價格。格蘭仕降價的特點之一是消滅游兵散勇的目標十分明確。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來。當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，結果規模低于200萬臺的且技術無明顯差異的企業陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規模的機會，在家電業創造了市場占有率達到61.43%的創舉。堪稱把微觀經濟學、管理會計中的量本利分析與營銷學科學結合的典范，難怪連海爾的張瑞敏都直呼“預想不到”。

格蘭仕降價的特點之二是狠，價格不低則已，要低就要比別人低30%以上。營銷學鼻祖菲利浦·科特勒在其營銷寶典《營銷管理》中談到價格策略時，第一句話便是“沒有降價二分錢不能抵消的品牌忠誠”，再說中國市場上比格蘭仕更優秀的微波爐品牌少之又少，消費者也沒別的品牌可忠誠的。格蘭仕的絕對低價不僅令消費者趨之若鶩，同時又對競爭對手有足夠的威懾力。競爭對手如果敢降，他會比你降得更狠。基辛格有句名言“看似真的假威懾比看似假的真威懾更有效”，更何況格蘭仕是“看似真的真威懾”。

格蘭仕發動的價格戰于國于民都十分有利。于國，格蘭仕把微波爐行業的利潤率降到很低點，提高了行業進入門檻，使許多想進入微波爐行業的資本失去興趣，不戰而屈人之兵，避免了重復建設和大量社會資源的浪費。至少微波爐業未出現過彩電、冰箱那樣的巨額重復投資；于民，格蘭仕使微波爐平均零售價近3000元降到600多元，最便宜的僅為380多元，連一個剛工作的年輕人都能輕松買一臺微波爐來享受享受。國內市場容量從93年的20多萬臺上升到98年的350多萬臺，微波爐以幾何級遞增速度進入千家萬戶，讓中國的老百姓提早享受這一現代文明成果，大大降低了烹飪繁瑣程度，提高了生活素質。難怪，格蘭仕的營銷副總俞堯昌自豪地說：“如果中國的各行各業都有格蘭仕這樣的企業，中國就會很富裕?！?/p>

很多人擔憂格蘭仕的積累得不到保證會使技術投入偏少，企業缺乏發展后勁。價格降得這么低，盡管別的企業很難贏利，但規模絕對領先的格蘭仕97、98年的銷售利潤率分別為11%、9%，在微利時代這一利潤率算不低了。99年，格蘭仕準備主動把利潤率調低到6%，一方面讓利于消費者，另一方面再次提高行業壁壘。99年，格蘭仕有1.5億多元的技術凈投入，大大超過一般企業，因為大部分競爭對手的銷售額還不到1億元。由于規模特大，分攤到每臺微波爐上的R&D成本僅為25元。國內第二位的品牌銷量還不到50萬臺，如果這1億多元分攤到這個企業，每臺就會高達200元，這從一個側面反映了格蘭仕價格低而品質技術仍然優秀的奧秘和合理性。格蘭仕的技術是領不錯的，專有與專利技術有23項，有全國唯一的微波爐技術開發中心，在美國有研究中心。

也有人為怕格蘭仕的質量得不到保證。這種擔憂大可不必，經國家權威質量監督部門多次抽檢，格蘭仕次次合格，反倒是攻擊它的對手，在近期的檢測中，經過復檢才合格。從格蘭仕的機制和發展目標看，格蘭仕也不會做出殺雞取卵之舉。通過降低質量來降低價格能圖一時之利，但終究有一天會翻船的，格蘭仕是民營企業，到那時老板梁慶德就只好跳樓。梁氏既然能把贏利上千萬的羽絨廠、毛紡織廠都賣掉來投資微波爐，是想做長線投資和樹百年金字招牌，而不是為自己設置跳樓的陷井。

可見，由于技術品質卓越，從長遠的角度看格蘭仕的競爭優勢是有保障的。長遠戰略當然很重要，但不能以空洞的、看不見的長遠來為企業獻計。對許多中國企業而言，現在與當前也十分重要。更不應不加分析地把西方十分成熟的企業的做法推薦給企業，IBM、西門子、惠爾浦、日立怎么怎么進行長遠戰略設計，并不意味著中國企業非得要亦步亦趨。西門子、惠爾浦在中國的家電投資不是不大成功嗎？西門子用95%的精力去搞開發、生產就很不適合中國實際！

也有人覺得格蘭仕高中低檔全做無法令人相信，似乎也多慮了。就電子電器業而言，用同一品牌做高中低檔不僅不是一個常識性錯誤，恰恰是常識性的正確。索尼的Walkman既有100多元的也2000多元的；佳能的傳真機既有1000多元的也有上萬元的；松下的微波爐有600多元的也有4000多元的；惠普的電腦價格低的為7999元，高的達到4萬元。電子電器業的品牌規律與服飾、手表、汽車、化妝品等個性化、身份象征性的產品有很大不同，一位買得起上萬元的OMEGA手表的人如果發現OMEGA也有200元的表可能會對OMEGA嗤之以鼻；消費2000元一件Dunhill T恤的富豪也不希望Dunhill生產400元一件的T恤，從而工薪階層與之混用同一品牌；某一天，勞斯萊斯推出售價同桑塔納一樣的低檔車，連碼頭工人都買得起，李嘉誠、霍英東也就不會再坐勞斯萊斯了。這就是服飾、名表、汽車業要用多品牌來面對高中低檔細分市場的原因。而電子電器是大工業化產品，其品牌對消費者的核心承諾是技術與品質保證，盡管國內還有用進口品牌電器放在家里擺擺譜的人，但這一比例已很低。在發達國家，相對于人均收入而言，各種品牌的電器產品都是十分便宜的，幾乎不存在哪個“燒包”用不同電器品牌來體現品味與身份?？v觀全球，絕少有電器企業推出多個品牌。例外的是伊萊克斯，其麾下有西屋、飛歌、扎努西、金章、AEG等品牌，都是憑借雄厚財力收購進來的，原來有很高的品牌資產，棄之可惜，故保留至今。與此類似，國內的科龍形成多品牌的格局也不是有悖于電器業品牌基本規律的主動選擇，是歷史發展的沉淀，有點小小的無奈?？讫埖那吧硎侵榻鋸S，原來用的容聲冰箱是容奇鎮集體的品牌，其它的鎮屬企業也在用容聲品牌銷售電飯鍋、消毒柜，而冰箱廠又對這些廠的經營、技術、品質缺乏控制力，萬一這些產品品質不佳就會禍及冰箱。故珠江冰箱廠在93年初導入自己的品牌科龍；三洋·科龍是與日方合資的產物；華寶則是去年底收購進來的。如果沒有這些歷史因素，科龍的決策者自當不會主動推四個品牌。也有人把松下電器的“Panasonic、National”看作是不同檔次的兩個品牌，這更是誤解。松下把“Panasonic”用于彩電、音響、Walkman等視頻、音頻類黑色家電，“National”用于冰箱、微波爐、空調、洗衣機等白色家電。主要出發點是，“Panasonic”音色優美使人聯想到彩電、音響的畫面、音質絕佳，而“National“顯得中氣十足、剛硬，給人品質保證、使用壽命長的感覺，與冰箱、洗衣機等白色家電的利益點十分吻合。索尼也曾進入過空調等白色家電業，但由于“Sony”十分適合黑色家電但不適合白色家電，故用“Sonett”這一較剛性的品牌來推空調等產品。

希望格蘭仕走差異化戰略的人士不少，給人感覺好象差異化戰略是高層次的，價格戰與總成本領先戰略是低層次。其實差異化與總成本領先戰略本身是無所謂優劣的，關鍵要看企業適合走哪種戰略路線和對這一戰略能否持之以恒地堅持。如果格蘭仕一開始就走差異化路線，也許能在一畝三分地里折騰，但可能就失去成為行業巨人的機會。格蘭仕不僅選對了戰略，可貴的是始終未曾偏離這一戰略，多年來幾乎不做電視廣告以確?？偝杀绢I先并讓利于消費者，終于獲得消費者的至誠回報。格蘭仕今年的產銷計劃是500萬臺，明年二期工程完工后將達到1200萬臺，居全球第一，其地位又豈是國內年產才50萬的二號選手所能撼動。這充分印證了競爭戰略大師邁克爾·波特的觀點“只有在較長的時間內堅持一種戰略而不輕易發生游離的企業才能贏得最終的勝利” ！