論文關(guān)鍵詞：差異化 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 分析 論文當(dāng)今世界，高新技術(shù)迅猛發(fā)展、經(jīng)濟全球化步伐加快、國內(nèi)外政治經(jīng)濟凸現(xiàn)出新的發(fā)展態(tài)勢。面臨當(dāng)前金融危機、股市樓市變局，企業(yè)該如何應(yīng)對?管理者的成長必須超前于社會的發(fā)展;管理者的思考必須超前于社會的認(rèn)知。如何從容面對市場競爭，怎樣才能輕松應(yīng)對企業(yè)管理?差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，本文以差異化實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行分析，具有一定的價值。 一、前言 美國戰(zhàn)略管理學(xué)家波特指出，企業(yè)不論是采取哪三種基本的經(jīng)營戰(zhàn)略:即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略，都有可能使企業(yè)在競爭中獲勝。那么，如果把兩種以上的經(jīng)營戰(zhàn)略組合起來，是否會大獲全勝呢? 我們發(fā)現(xiàn)，在某個細(xì)分市場上，以差異化戰(zhàn)略領(lǐng)先的企業(yè)幾乎同時是成本領(lǐng)先者，即能夠在實現(xiàn)差異化優(yōu)勢方面成為或者接近成為市場領(lǐng)先者，同時在成本方面又極具競爭力。在充滿競爭的多數(shù)行業(yè)里，即使競爭沒有大的障礙，企業(yè)仍然必須努力同時實現(xiàn)成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略，不給競爭對手以可乘之機。采取差異化戰(zhàn)略并不是讓企業(yè)忽視成本。在所有不直接構(gòu)成差異性的各個方面，公司必須努力與競爭對手的成本相等，或者盡最大可能接近主要競爭對手的成本。這是一種戰(zhàn)略組合的方法。本文以差異化實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行分析。 二、差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵及作用 差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式:設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性。如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認(rèn)為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。 差異化戰(zhàn)略追求產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)異化，創(chuàng)造獨家所有，確保市場占有率小而投資回報率高;追求產(chǎn)品可靠度的優(yōu)異化，穩(wěn)定可靠標(biāo)準(zhǔn)化;追求產(chǎn)品專利權(quán)的優(yōu)異化，以專利保護(hù)技術(shù)創(chuàng)新，以此區(qū)隔市場;追求產(chǎn)品創(chuàng)新力的優(yōu)異化，技術(shù)第一，是最先進(jìn)的產(chǎn)品;追求產(chǎn)品周邊服務(wù)的優(yōu)異化，創(chuàng)造特性和附屬性功能;追求售前和售后服務(wù)的優(yōu)異化;追求品牌的優(yōu)異化，強調(diào)產(chǎn)品的品牌訴求。差異化戰(zhàn)略最主要是產(chǎn)品差異化和服務(wù)差異化。 產(chǎn)品差異化是最常見的差異化方式，它是指企業(yè)的產(chǎn)品在性能、質(zhì)量等方面明顯優(yōu)于競爭對手。產(chǎn)品差異化不僅會使外部進(jìn)入者消耗巨資去克服現(xiàn)有客戶的品牌忠誠所造成的某種障礙，而且還會在同一市場上使本企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開來，以產(chǎn)品差異為基礎(chǔ)，爭奪市場競爭的有利地位。 服務(wù)差異化是差異化戰(zhàn)略的重要發(fā)展。企業(yè)應(yīng)利用信息技術(shù)，大力開發(fā)保險電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)化;要建立以滿足客戶多樣化需求為基礎(chǔ)的服務(wù)理念，使客戶可以持續(xù)享有高效、優(yōu)質(zhì)、特色的服務(wù);應(yīng)進(jìn)行全面的市場調(diào)研分析，了解客戶多樣化需求，并且根據(jù)自身資源特點，提出新的服務(wù)方向，提供特殊化服務(wù)。 三、差異化與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相結(jié)合 當(dāng)公司擁有一定的差異化產(chǎn)品時，若仍與競爭者采用同樣的價格，使消費者認(rèn)為有更大的附加值，從而可以增加市場占有率和銷售量，公司又因規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線而降低成本，這樣企業(yè)也同時實現(xiàn)了差異化與成本領(lǐng)先。 當(dāng)公司成本領(lǐng)先時，若采用低價格的策略，從而使消費者認(rèn)為有更大的附加值，故可以提高市場占有率和銷售量。由PIMS(profit impact of market strategy)研究可知，市場占有率或市場份額的提高對利潤具有積極影響。公司可以運用這些增量利潤對有特色的項目再投資，如發(fā)布廣告、R&D等改進(jìn)和開發(fā)差異化產(chǎn)品，獲得成本領(lǐng)先與差異化的結(jié)合。若公司仍堅持與競爭對手價格相同，由于其成本優(yōu)勢，則可以得到高利潤，這種超額利潤同樣可以用來實現(xiàn)差異化。

由此可見，差異化與成本領(lǐng)先是可以互相促進(jìn)的，如果可以同時獲得，則可以形成良性的循環(huán)。 途徑一，在原有成本領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，突出特色，培育差異化，提升自己的品牌。例如格蘭仕以低成本低價格打天下，逐漸爭得了“世界第一”的微波爐產(chǎn)銷量，其始終如一的低價策略，讓對手無法企及，這其實也是一種差異化。它的市場占有率不斷提高，在占據(jù)第一時，其品牌知名度也在不斷提升，如今提到微波爐，人們首先想到的是格蘭仕這一品牌，這就是品牌差異化效應(yīng)。沃爾瑪也是利用同樣的途徑實現(xiàn)了二者的結(jié)合。 途徑二，在原有差異化的基礎(chǔ)上尋求成本的降低。低成本可以說是所有企業(yè)都追求的一個方向。在差異化的基礎(chǔ)上，可能吸引更多的顧客，產(chǎn)生更多的市場份額，從而為降低成本提供有利的條件。目前，世界上知名的跨國公司紛紛在中國投資設(shè)廠，建立生產(chǎn)基地，充分利用中國的廉價勞動力和原材料，并結(jié)合其原有的先進(jìn)的技術(shù)和管理等條件，實現(xiàn)本土化生產(chǎn)，充分降低其成本，而同時它們在品牌、技術(shù)、質(zhì)量等方面的差異化又可以得到保持和強化，從而實現(xiàn)了二者的結(jié)合，形成了巨大的競爭優(yōu)勢。 途徑三，同時實現(xiàn)成本領(lǐng)先和差異化。像CIF企業(yè)，通過不斷改進(jìn)，或首創(chuàng)某項革新，使企業(yè)在降低成本的同時增強其產(chǎn)品和服務(wù)的差異性。日本企業(yè)往往是由銀行、制造商和貿(mào)易公司互相持股而形成的系列化的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)中的管理者和勞動力都是委托人，資本則是代理人，這樣管理者和勞動力為了彼此的利益共同改進(jìn)，能夠同時改進(jìn)質(zhì)量、生產(chǎn)率、靈活性、單位成本和價格。例如日本豐田公司，通過零庫存、看板管理等生產(chǎn)管理方法，實現(xiàn)降低成本、提高靈活性等目標(biāo)，低成本和差異化得以兼容。另外，企業(yè)通常為了打開一個新的市場，尤其是被其他企業(yè)占領(lǐng)的市場，而僅靠一種優(yōu)勢并不足以實現(xiàn)其目的時，也會同時采用成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略。許多日本公司在全球范圍開創(chuàng)市場時都使用這一策略。上世紀(jì)70年代日本汽車進(jìn)入美國市場時，就曾以低廉的價格及符合人們需求的小型低耗車迅速打開局面，將美國汽車業(yè)的巨頭們打得節(jié)節(jié)敗退。 四、成本領(lǐng)先和差異化的共同實現(xiàn)往往需要一定的時間 因為現(xiàn)實中特別是在中國。傳統(tǒng)的MP/SM企業(yè)仍是絕大多數(shù)，這就使企業(yè)直接達(dá)到二者的結(jié)合變得很困難。企業(yè)一般先使用一種基本戰(zhàn)略取得一定的優(yōu)勢，再進(jìn)一步融合另一種戰(zhàn)略，實現(xiàn)二者兼容，因此企業(yè)必須有一個長遠(yuǎn)的規(guī)劃，必須進(jìn)行外部環(huán)境、內(nèi)部條件分析，了解市場需求、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)產(chǎn)品生命周期狀況等各方面的特征，結(jié)合自身資源選擇一種合適的戰(zhàn)略，提供給顧客比競爭對手更多的消費者剩余，贏得競爭優(yōu)勢，然后進(jìn)一步實現(xiàn)和另一種戰(zhàn)略的結(jié)合。否則，若盲目追求混合戰(zhàn)略。這就可能像波特描述的那樣“夾在中間”，既不能實現(xiàn)低成本，又無差異性可言，這是企業(yè)最危險的處境，因為競爭對手在此時最容易抓住機會，取得成功。現(xiàn)實中，很多企業(yè)在不自覺地應(yīng)用著這一混合戰(zhàn)略。特別是隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，信息化速度的加快，產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢更明顯，而成本的優(yōu)勢也往往很快被競爭對手所獲得，僅僅依靠低成本和低價競爭就變得非常危險，很多企業(yè)轉(zhuǎn)而注重自我品牌的宣傳，人為制造差異化，讓消費者在心理上形成概念上的差異，結(jié)合兩種戰(zhàn)略，贏得競爭優(yōu)勢。 : [1]李雋波.差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略[J].改革與戰(zhàn)略，2005;05 辜嵐，喻桂華.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的進(jìn)一步探討[J].當(dāng)代財經(jīng)，2004;09 薛紅志.試論競爭戰(zhàn)略對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向—績效關(guān)系的影響[J].外國經(jīng)濟與管理， 2005;12 齊潔，李秋榮.論企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的新途徑——成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略相融合[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008，09 王育豪.企業(yè)三種基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險分析[J].成都行政學(xué)院學(xué)報， 2007;06 李湘.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的范式[J].企業(yè)改革與管理，2005;01