隨著市場經濟的不斷發展，以建設工程招投標為主要特征的建筑市場已經形成，行業市場的競爭突出體現在造價競爭上。施工企業要提高市場競爭力，最重要的是在項目施工中以盡量少的物力消耗和勞動力消耗來降低企業成本，把影響企業成本的各項耗費控制在計劃范圍之內。所以施工企業必須加強成本管理，才能增強市場適應能力和競爭能力。工程項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制、跟蹤、分析、協調和考核等活動實現預定的成本目標，以達到強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，并盡可能地降低成本費用、實現目標利潤、創造良好經濟效益目的的一種科學的管理活動。項目管理是一次性行為，其管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設的完成而結束其歷史使命。在施工期間，項目成本能否降低、有無經濟效益，得失均在此一舉，有很大的風險性。為促使項目必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。 一、工程項目成本管理中存在的主要問題對工程成本管理中存在認識上的誤區 工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主題是施工組織和直接生產人員，而不是財會人員。長期以來，有些企業的經理一提到成本管理就想到這是財務部門管理的事情，有些工程項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費；如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程項目成本管理。 缺乏一套完善的責權利相結合的成本管理體制 成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業總經理負責，各業務部門主管及管理人員都需有相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，很多不能很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系；這會在一定程度上挫傷工作人員的積極性，不利于工程項目的成本管理與控制。堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促使施工企業成本管理工作健康發展的動力。是實施低成本戰略的重要武器。目前企業因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優劣，以至于出現了干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面；即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，也就不利于今后的成本管理工作，帶來不可估量的損失。 忽視工程項目“質量成本”的管理和控制 “質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。質量成本分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。 長期以來，施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，或者過于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，或者片面追求經濟效益而忽視質量。前者工程質量雖然有較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；后者利潤指數可能很高，但因質量上不去，會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響。 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。有些施工企業對工期成本的重視不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。 二、工程項目成本管理對策 必須樹立全員經濟意識，走出認識誤區 思想是行動的指南，錯誤的思想必然導致不利的結果。為了糾正施工企業存在的認識上的誤區，必須加大宣傳力度，統一思想認識，對從項目管理人員到普通施工人員都要進行教育，讓大家意識到，工程項目成本管理既不是某個領導的責任，也不是僅僅是某個員工的責任，而是全體人員的責任和義務。所以在工作中既要注重分工，同時又要注意各部門的配合和協調，這樣才可能降低成本，讓大家意識到“降低成本，人人有責”。 建立責權利相結合的成本管理體制分清管理層次，明確考核指標 對工程項目的成本管理分為兩個層次：一是對項目經理的管理；二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組的管理。一般情況下，公司對項目部下達經濟指標，項目部向施工隊和班組下達指標。企業應根據具體情況，適時地調整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本管理中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級地下達任務。指標下達后，就賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的作用。最后，應將上述內容通過內部經濟責任書的形式加以確定，逐級簽約，落實到人。適時考核，獎罰到位，責權利明確以后，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析相結合，做到分階段考核。企業應結合管理特點，對工程項目考核的時間作出規定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。在考核的基礎上應及時兌現，突出剛性。首先，要強調獎罰兌現的及時性，絕不能延期兌現；其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行經濟責任書規定。 從質量成本管理上要效益 質量成本管理的目標是使四類質量成本綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高會逐漸增加。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個質量成本最低的理想點。項目部應正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。 從工期成本控制上要效益 一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點，這一點也就是工期最短且成本最低的最佳點。 由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱苦的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。 降低物資采購成本，從材料采購上要效益 在施工企業的工程成本中，材料費約占工程成本的因此，應將控制材料費作為工程成本控制的重點。可以考慮將工程項目的材料按不同的金額標準區分為類材料作為重點控制的對象。首先，在保證材料質量的前提下，堅持從“廉”采購；選擇合理的運輸方式，降低材料費用；分期分批采購，防止超儲積壓，降低存儲成本。其次，加強對生產過程中耗用該類材料的控制，編制生產耗用計劃，實施限額領料制度。類材料則實行一般控制，在材料采購方式上采用定量或定期兩種形式，及時登記材料收入、發出、結存數據，定期檢查，發現問題及時解決。類材料不是控制的主要對象，只需采取簡單的控制方法即可。 制定先進的、經濟合理的施工方案 制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素綜合考慮。可以同時制定幾個施工方案，傾聽現場施工人員的意見，以便從中優選出最合理、最經濟的方案。必須強調，施工項目的施工方案，應該同時具有先進性和可行性。如果只先進不可行，不能在施工中發揮有效的指導作用，那就不是最佳施工方案。< 落實技術組織措施 落實技術組織措施、走技術與經濟相結合的道路、以技術優勢來取得經濟效益，這是降低項目成本的又一個關鍵。一般情況下，項目應在開工以前根據工程情況制訂技術組織措施計劃，作為降低成本計劃的內容之一列入施工組織設計。在編制月度施工作業計劃的同時，也可按照作業計劃的內容編制月度技術組織措施計劃。為了保證技術組織措施計劃的落實，并取得預期的效果，應在項目經理的領導下明確分工：由工程技術人員訂措施，材料人員供材料，現場管理人員和生產班組負責執行，財務成本員結算節約效果，最后由項目經理根據措施執行情況和節約效果對有關人員進行獎勵，形成落實技術組織措施的一條龍。必須強調，在結算技術組織措施執行效果時，除按照定額數據等進行理論計算外，還要做好節約實物的驗收，防止“理論上節約、實際上超用”的情況發生。