摘要: 建筑企業項目成本管理是一個復雜而龐大的工作，但只要我們不斷學習吸收現代企業管理精髓，努力提高我們的管理水平，把每一項工作落到實處，我們的企業就會有日新月異的發展。本文就工程項目成本管理的問題作點粗淺探討。

關鍵詞: 工程項目 成本控制 管理 基本原則

前言

項目成本管理是施工企業經濟管理的核心內容，項目成本的實質就是以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所消耗的生產資料的轉移價值和勞動者必要勞動所創造價值的貨幣表現形式，也就是工程項目所發生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部、分包人、施工班組和職能部門為責任對象，以項目成本中的可控成本為中心，通過預算管理、合同管理、財務核算等方法，確定目標成本和利潤，對成本、費用的發生進行有效控制。

1.按照責任成本的原則，建立和完善項目目標管理責任制

1.1圍繞項目管理，建立目標責任考核機制

在企業內部管理體制的框架下，結合項目與分包商的特點，制定目標管理責任制，包括經濟目標責任制、施工安全責任制、工期質量責任制等一系列完整的責任制度，建立并完善相應的工程項目管理機構。項目管理的運行機制要以適應工程項目管理為目的，形成按承建工程項目為對象的項目部、分包人、施工班組與各職能科室，實行生產要素的動態管理。做到相互協調、相互監控、責職分明，實行費用縱向控制、橫向清算，加強責任成本控制力度，做到獎懲分明，形成在施工過程中風險責任與效益利益相掛鉤的責任成本管理機制。

1.2控制成本預算，分解經營目標和可控成本

成本預算是預測項目成本和控制支出的依據，也是工程項目考核責任成本的工具。我們公司現在采用的項目內部招標制度是在多年項目管理的基礎上總結出來的行之有效的成本控制辦法，公司制定施工定額、根據各項目的具體情況編制成本控制預算，各專業分包人、施工班組與項目經理編制施工組織方案與承包報價。公司有專門的評價小組對報價進行綜合評價，然后確定方案科學、報價合理的分包人、施工班組來承擔項目施工的具體任務。這套辦法搞活了企業內部管理機制，激發了項目經理的工作積極性與主管能動性，使企業效益做到了最大化。

這當中作為項目經理與分包人、施工班組的責任成本預算是否合理有效，是對項目經理、技術員、管理人員的工作能力與實力的檢驗，是工程項目成敗的極為重要的一環。對指標分解是否合理，責任落實是否到位，是決定項目成本管理成敗的關鍵。

2.加強項目管理環節的控制，使責任成本落到實處

2.1加強項目資金使用環節的成本管理

搞好項目資金控制和按規定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是對資金使用環節管理的重要手段。因此，在項目部各業務部門之間對資金使用應建立嚴格的控制制度。

2.1.1項目財務管理

對于一個施工企業來說，項目財務管理要引起足夠的重視，項目經理必須親自管財務，財務部門要做好對資金使用環節的控制，必須嚴格財務管理制度，做到賬務與現金日清月結。以財務管理為中心的項目管理，必須加強對財務本身的管理，以確保項目資金的安全，提高資金使用率，降低財務成本與風險。我曾經與老板合作承建管理過一個大型工程項目，由于財務人員是老板選派的，因一時疏忽，在工程完工后沒有及時結算封賬，致使財務失控，有關人員做了假賬，造成了項目部資金的巨大損失。

2.1.2加強合同管理

項目部與分包人對施工企業來說是處于被管轄與控制的地位，但是就經濟活動的商業層面來說，其實質也是對等的合同與協議關系，尤其是掛靠與分包的專業隊伍，具有更大的獨立性。項目部具有特定性與臨時性，這就決定了其經營活動的趨利性與臨時性。因此必須根據這些性質，制定適合企業發展與項目管理的責任承包合同，明確規定雙方的權利、義務與責任，用來約束施工活動行為，使之在有序、可控的范圍內順利實施。作為施工企業在模范履行合同、協議的同時，還要加強對項目部、分包人合同執行情況的管理與監督。

2.1.3施工技術管理

工程技術是確保項目順利實施，體現優化設計和優化生產要素計劃配置的重要保障。“科學技術是第一生產力”，項目施工必須遵循科學的工法管理原則，只有先進的施工技術與科學的管理方式，才能制造出優質的工程產品，同時為企業創造更大的利潤。項目經理、分包人、班組長、技術管理人員在施工中要不斷學習實踐，總結提高自身業務水平與管理能力，以改革開放的姿態積極采用新工藝、新材料、新設備，努力推廣新技術、新工藝。按照工程進度要求，在保證工程質量與施工安全的前提下，嚴抓各工序循環的協調與資源的合理調配，以避免施工過程中增加成本費用的開支。

2.1.4物資采購管理

物資采購也是項目資金使用的重點，它占據了項目資金使用的很大比例，因此，必須嚴格按工程進度情況做好材料、設備的采購供應計劃，分期、分批、分類控制好材料采購的各個環節。大宗設備與物質要實行公開招標采購，杜絕跑、冒、滴、漏等管理亂象的發生。材料采購要貨比三家，在確保質量與使用功能的前提，采用“就低、就近、就快”的原則選擇供應商，這樣才能有效地降低采購成本。與此同時還有加強庫房管理，將超儲材料、配件及時處理，在確保質量的情況加以合理利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。

2.2加強施工過程各中間環節的成本控制

2.2.1人工費的控制

采用績效考核制度，建立員工工資與項目績效相掛鉤的利益分派機制。對各職能科室與分包人、施工班組實行工資包干制度；對技術管理人員采取基礎工資加績效工資加獎金的考核管理模式；對作業工人盡可能采用計件工資制度。按照工程形象進度和工期、質量要求，以工程任務單的形式標明目標、規格、數量，并結合質量的合格率、優良率、材料消耗率等因素來確定承包班組的報酬，以全額計件的形式進行結算。根據各施工工序的需要，配置一專多能的技術工人，合理調節各工序的作業步序與作業人數，加快工程進度，節約人工費用。

2.2.2材料管理的控制

建立健全材料的收、發、領、退料制度和核算制度，嚴格出入庫手續，實行隨用隨領、定額領料。這里要強調一點的是，要防止大量賒入的材料在不辦理入庫手續的情況下直接進入施工工地，使財務消耗與實際成本不實。合理選址建庫，規定各大宗材料的合理進場時間及堆放地點，盡量避免二次搬運，這也是現場施工管理不容忽視的重要環節。對目標清晰明確的項目單體盡量采用包工包料的責任承包方式，將用料指標直接分解下去。動員全體員工厲行節約、杜絕浪費，及時將余料、廢料集中回收、清點，并定期進行處理，這個環節在實際工作中常常被忽略，從而造成了很大的浪費。

2.2.3機械使用費的控制

公司調配給項目的設備一律采用設備租賃制，只有這樣才能提高公司設備的使用效率，同時降低項目的投入成本。由公司對機械設備進行集中管理和統一調配，工程項目將根據不同的工程施工情況實施設備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產的情況下切實加強對設備的維護和保養工作，提高設備的利用率和完好率。使用設備實行派工制度，私自使用設備加倍罰款，以確保正常施工的需要，減少不必要的浪費與損失。

2.2.4間接費的控制

項目管理費是必須發生的所占比例較大的一項費用，因此控制項目經費開支，對提高項目的經濟效益有著十分重要的意義，尤其是在現有激烈競爭的市場環境下，報價取費越來越低，必須采取各種措施，加大控制力度，落實各項指標，控制費用支出。在滿足工作需要的前提下，減少非生產性崗位設置，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節約非生產性開支。

2.2.5安全質量的控制

安全工作是企業的生命線，安全就是效益，必須緊抓不懈。把好工程安全質量關，與每一個分包人、施工班組都必須簽訂安全、質量責任狀，對安全責任事故采取一票否決制度。對不合格工序、出現安全質量事故后，要認真分析、查明原因、追究責任。屬安全技術交底中出現的問題，由安全質量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發生的原因，必須由各施工責任人承擔，否則將不予驗收計價或從計價中直接扣回。

2.2.6財務核算控制

及時核算各種往來款，及時清理庫存現金和銀行存款情況。加強對工程結算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款賬目的管理，及時核對是否存在借款（現金或銀行）購物未及時報賬等情況，提高資金使用與周轉效率，并每月向項目經理與公司呈報項目財務報表。 3.項目成本管理必須遵循的基本原則

3.1成本最低化原則

施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現的最低目標成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平，并據此進行分析、考核評比。

3.2全面成本管理原則

長期以來，在施工項目成本管理中，存在著“三重三輕”問題。即重實際成本計算分析，輕全過程的成本管理和對其影響因素的控制；重施工成本的計算分析，輕采購成本、工藝成本和質量成本的控制；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理。因此，為了確保不斷降低施工項目成本，達到成本最低化目的，必須實行全面成本管理。全面成本管理是全企業、全員和全過程

的管理，我這里稱之為“三全”管理。

3.3成本責任制原則

為了實行全面成本管理，必須對施工項目成本進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責任制作保證。施工項目經理部及分包人應對企業下達的成本指標負責，班組和個人對項目經理部的成本目標負責，以做到層層保證，定期考核評定。成本責任制的關鍵是劃清責任，并要與獎懲制度掛鉤，使各部門、各班組和個人都來關心施工項目成本。

3.4成本管理有效化原則

所謂成本管理有效化，主要有兩層意思。一是促使施工項目經理部以最少的投入，獲得最大的產出；二是以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。

4加強工程項目責任成本管理的具體措施

4.1改革成本管理機構和職能

公司成立項目成本核算管理小組，圍繞項目成本管理，全過程開展責任成本核算工作，設置成本核算中心，專門測算、制定、監督、考核各項目的成本控制與效益情況。項目部在公司成本管理小組的指導下設立專職或兼職的成本管理員，對項目中的成本預測、成本計劃、成本控制與成本核算進行具體的分析與考核，做到對項目成本全面有效地管理和控制。

4.2完善成本管理的基礎工作

要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關的各方面工作，并通過成本管理工作的考核總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸檔、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據成本中心考核的需要設立臺帳、憑證報表和分析資料。從點滴做起，形成共識，道道把關，層層落實。

4.3逐步健全內控制度，加強項目部內部管理

（1）堅持成本管理有效化原則，適當精簡機構，合理設置管理崗位，以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。項目部要根據工程量及施工生產的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。

（2）建立現場巡查制度，加強對施工現場的管理，避免因質量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。

（3）根據成本責任制原則，對施工項目成本指標進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責任制作保證。項目部要根據實際情況，合理分解項目成本，落實到各作業班組和施工人員中去，真正形成全員抓成本的動態管理模式。

（4）堅持成本分析制度，完善獨立核算機制。加強成本核算，及時準確反映項目經營成果和財務狀況，并及時反饋經濟信息。及時開展成本分析，項目部應設立專職或兼職的成本管理員，對項目的經濟活動進行監督，有項目經理牽頭，各業務部門配合，定期召開項目成本分析會，及時發現成本管理中存在的問題，找出有效解決方法。

5.結語

施工企業的項目管理工作是一個不斷發展與完善的系統工程，尤其在新的經濟管理模式下，各種管理方式都有待于探討與完善，也沒有一成不變的最好方法。所以我們必須轉變觀念，克服以往施工的經驗主義思想，拓寬思維、博采眾長，不斷提高項目管理的科技含量，做好成本控制，優質、高效地完成每一個施工項目。