1、傳統的成本管理和主要問題

目前工程項目的成本管理，由于受蘇聯早期經濟學的影響，認為建筑業的產品不是一種獨立的產品，否認其商品屬性，使得產品經濟思想在施工企業的職工心里根深蒂固，干活不算帳或先干活后算帳，干多少，用多少，實報實銷，是粗放型的成本管理模式。

上述傳統成本管理存在的問題主要表現為：

（1）成本管理不是在整個施工過程中的管理和控制，出現在項目完成后作出決算才得知項目的盈虧，一旦虧損也無法補救；

（2）很少編制施工預算作為目標成本對項目施工過程形成的成本進行核算，不能及時發現虧損并采取措施糾正成本的偏差；

（3）項目生產第一線的生產消耗很少采取措施進行控制，造成較大的浪費；

（4）項目施工方案很少編制相應的預算，并與合同價格比較，因此，出現按項目制定的施工方案組織施工，結果施工成本大于合同價格；

（5）盲目加快施工進度，不考慮施工成本。

2、工程項目的責任成本管理

2.1責任成本管理的概念從總體上講，工程項目的責任成本也就是項目的目標成本，即項目部對企業簽定的經濟承包合同規定的成本，再減去稅金和項目的盈利指標：

合同價-企業上交經濟指標-稅金-項目盈利指標=項目目標成本

工程項目責任成本管理是按照項目的經濟責任制要求，在項目組織系統內部的各個責任層次，分解項目的全面目標成本，形成各個項目組織各個責任層次的目標成本，在項目實施全過程管理由各個責任層次及時主動檢查實際成本與目標成本的偏差，及時采取措施減小偏差，從而對整個工程項目進行動態的成本管理和控制。

2.2責任成本的確定和劃分

確定合理的責任成本并準確的劃分落實是責任成本管理的基礎。責任成本過高，容易造成浪費，減小收益；責任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項目的進度、質量等，或導致工程項目無法正常實施。

2.2.1責任成本的確定

2.2.1.1對于可比工程項目

可比工程項目是與以前做過的工程項目類似的工程項目，此時，可以根據以往的實際成本，結合生產能力和實際情況的變化加以確定。

2.2.1.2對于不可比工程項目

對于企業從未生產過的新結構、新工藝，可以通過歷史成本分析確定責任成本。首先根據歷史成本報表資料中個組產品總成本ｙ和相應的產量ｘ，利用直線回歸法計算出固定成本總額ａ和單位變動成本ｂ；其次，根據本次計劃產量Ｘ按直線求得總成本Ｙ的發展趨勢。當有ｎ組數據時，采用下式計算：

2 2 2責任成本的劃分

責任成本的劃分通常按照項目的組織系統進行的，一般的項目組織系統按照分級和活動范圍的不同包括項目經理、職能部門、施工隊和施工班組。各級組織的責任成本劃分如下：

2.2.2.1項目組織各職能部門的責任成本

1）施工技術部門：制定的項目施工方案必須是技術上先進、操作上切實可行，按其方案編制的施工預算不大于項目的責任成本。

2）材料部門：對項目所采用材料的采購價格不超過項目責任成本中的材料單價；材料的供應數量不超過責任成本中所列的數量；材料必須滿足工程質量的要求。

3）機械設備部門：供應滿足施工方案要求的機械設備，機械的組織要充分發揮機械的效率，保證機械設備的出勤率、完好率和利用率“三率”指標，保證機械設備的使用費用不超過責任成本的規定。

4）質量安全部門：保證工程質量一次達到交工驗收標準，沒有返工現象；不出現列入成本的安全事故。

5）財務部門：負責控制項目責任成本中的間接費用，負責制定項目分年、季度、月間接費開支計劃，不得超過規定的標準。

2.2.2.2施工隊的責任成本

施工隊是責任成本管理的基本主體，承擔所負責工程的材料成本、工費成本和劃撥到施工隊的間接費。

2.2.2.3施工班組的責任成本

施工班組直接控制分項工程的人工費和材料費，要保證不窩工、不費料，合理利用工、料、機。

3、責任成本管理的動態控制

責任成本管理的動態控制包括責任成本的確定和落實、成本計劃執行情況的檢查與協調、項目的成本核算。

3.1責任成本的落實

責任成本確定以后，要按成本計劃和責任成本劃分在項目經理部內部層層分解落實到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責任狀，并由承包者提出保證責任成本計劃完成的具體措施。

為保證責任成本計劃的實現，一般應做好以下幾點：

（1）項目管理班子職能人員責任明確，實行歸口控制。由技術人員抓技術措施落實，以節約工料，減少機械停置時間；由計劃人員抓組織措施落實，控制工期，增加產值，以降低間接成本；由定額員或勞資員簽發并管理承包任務書，減少非生產用工和無產值用工；由機械管理人員控制機械的利用率、完好率和機械效率；由材料人員抓好材料的節約，做好定購、采買、驗收、保管、領退料、修舊利廢、節約代用等工作；由質量管理人員控制工程質量，保證一次達到交工驗收標準，降低質量成本；由核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算和成本分析，防止開支差錯，超付欠收；由財務人員把好收支關，進行債權債務處理，綜合工程成本；由預算人員抓概預算工作、設計變更、工程索賠，及時辦理增減帳手續。

（2）項目經理部與承包班子簽訂承包合同，實行“四保、四包”。“四?！笔琼椖拷浝聿繉Τ邪嘧颖ＷC任務安排的連續性，料具按時供應，技術指導及時，合同兌現：“四包”是承包班子對項目經理部包質量，包安全，包工期，包成本；工資總額與“四包”指標掛鉤，利潤超額完成部分由承包班子按規定比例提成。

（3）承包班子對施工班組應按分項工程簽發任務書，抓好任務書的簽發、執行、驗收、結算，作好技術、安全、質量、操作交底。由施工班組向承包班子包工、包料、包小型工具。班組工資、獎金與質量、安全、進度、場容和效率掛鉤。

（4）班組應本著干什么、算什么的原則，包定額用工，包材料使用，包質量達標率，包工完料清場地凈，按考核得分計酬。

3.2成本計劃執行情況的檢查與協調

項目經理部應定期檢查責任成本計劃的執行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證責任成本計劃的實現。

（1）項目經理部應根據項目責任成本和承包責任成本，繪制月度成本折線圖，在責任成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，如下圖。

通過上圖觀測成本發展動態，分析成本偏差，總的說來，承包責任成本均略低于項目責任成本，要控制實際成本與承包成本的偏差，控制實際成本與項目責任成本的偏差。

（2）根據成本偏差分析產生不正常偏差的原因，設計糾偏措施，制定對策，協調成本計劃。原因分析要準確，責任明確，并應有記錄；對策要列成對策表，落實執行責任，執行過程中要有檢查，考核。

3.3項目成本核算

用制度規定成本核算的內容并按規定程序進行核算，是責任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本核算一般應做好以下幾點：

（1）建立嚴密的成本核算組織體系，各業務人員均應承擔成本核算責任，并應處理好項目的成本核算與承包班子的成本核算、施工班組的核算的關系，實行分級核算和分口核算；

（2）要把項目的成本核算基礎扎在業務核算上，首先做好實物核算，做好原始記錄，保證成本核算的準確性和可靠性；

（3）分期搞好施工“三算”，開工前搞好預算，以便預測盈虧，確定項目的責任成本；施工中搞好會計核算、工程價款結算和內部承包結算，確保收入兌現；竣工后搞好項目的成本竣工結算；

（4）要為成本核算創造良好的外部和內部條件，良好的外部條件包括明確定價方式、承包方式、價格狀況及經濟法規等；良好的內部條件包括完善成本核算制度、定額、計量、信息流通體系等基礎工作，健全的指標體系，嚴明的考核方法，建立完整的成本臺帳等。

4、責任成本管理的特點和優點

責任成本管理顯然區別于傳統的成本管理模式，具有突出的特點和優點。

4.1責任成本管理的特點

與傳統成本管理模式相比，責任成本管理的特點主要表現為：

（1）傳統的成本管理是靜態的管理，工程完成后算帳，即使虧損也無法彌補；責任成本管理是市場經濟下的，貫串施工全過程的動態的成本管理，可及時協調成本計劃，保證項目責任成本目標的實現；

（2）傳統的成本管理是單一的算帳，具有單一性；責任成本管理是包括工、料、機、質量、安全、進度等在內的全面管理，具有綜合性；

（3）傳統的成本管理是業務部門算帳，算、干分離，職責不清；責任成本管理是責任層層分解落實，參加工程項目的全體人員參加算帳，參加管理，真正的生產第一線的管理和控制。

4.2責任成本管理的優點

由上述責任成本管理的模式及特點可以看出，責任成本管理具有如下的優點：

（1）可以促進全體職工和基層領導轉變思想觀念，克服那種只管干不管算，重完成產量不重視資源投入，重產值不重視效益的現象，扭轉要我算變成我要算，增產節約，不斷提高經濟效益；

（2）可以提高全體職工的全面管理意識，從而達到提高工程質量，加快工程進度，確保安全生產隊目的，正確出來成本與質量、進度、安全等的關系；

（3）可以調動全體職工的積極性，提高工作效率，降低施工成本中的工費成本。

5、小結

建筑市場的競爭日趨激勵，建筑施工企業必須提高管理水平，加強經濟核算，努力控制成本，以低成本，短工期，高質量贏得利潤，在施工項目中采用適合市場經濟的責任成本管理方法，就一定能夠達到上述目標，使企業在競爭中求得生存和發展。

[1]任漢波等 工程項目責任成本管理與控制[Ｍ] 北京：中國建材工業出版社，2001

[2]關慶年 公路工程管理[Ｍ] 北京：人民交通出版社，1989

[3]姚兵等 施工項目管理概論[Ｍ] 北京：中國建材工業出版社，1995