[摘 要] 隨著我國國有企業改革的不斷深化，薪酬激勵和約束問題越來越突出，甚至成為企業發展的桎梏。很多人認為薪酬是企業的一項成本支出，為了提高企業的利潤，采取“減員增效”的政策。本文將融合經濟學、管理學、心理學的知識，把薪酬視為企業的一項投資，全面分析企業員工的生理和心理需求，把薪酬作為激發、鼓勵和約束員工為實現企業戰略目標而采取的一種管理手段。

[關鍵詞] 國有企業；薪酬；激勵；約束 隨著我國國有企業改革不斷縱向深入，以及加入WTO之后企業之間的競爭日趨激烈，競爭已由產品競爭、技術競爭發展到人才競爭，人才競爭首先就是企業薪酬制度的競爭。一個企業的薪酬實踐對競爭優勢有著長遠的影響。正如薪酬專家理查德·漢得森(Richard Henderson)所言，“可能沒有一種商業成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大的影響。”而國有企業是政府擁有和控制的從事生產經營活動的經濟實體，在我國的經濟建設中具有重要作用。目前，國有企業的改革已經取得了很大的進展，但是，由于國有企業和非國有企業相比，在企業文化、管理機制等方面都存在著許多不同之處，國有企業的整體薪酬水平也處于中等偏低水平，如何在薪酬水平中等偏低的狀態下利用薪酬這把雙刃劍去激發、鼓勵和約束員工，使他們為實現企業的戰略目標而努力工作，是非常值得研究的問題。 一、激勵理論與員工的生理和心理需求是薪酬激勵的理論基礎 國外的許多學者和企業在薪酬激勵研究和實踐中，積累了許多寶貴的經驗和學術成果，但還沒有產生人們所預期的理想效果。目前，國內對薪酬激勵的研究，大多數站在企業所有者一方，視薪酬為企業的一項成本支出，想方設法壓縮成本，為企業利潤最大化而努力。筆者認為在微觀薪酬激勵體系中，激勵目標是通過激勵手段作用于被激勵者，從而達到激勵效果。所以，被激勵者對薪酬激勵的接收程度和心理反應將直接影響被激勵者的行為績效，決定薪酬激勵實際效果的好壞。從經濟學的角度分析，企業的薪酬支出應是企業的一項投資，在恰當的時機，投資得越多，其投資回報率就越高，投資回收額就越大。顯然，對人力資本的投資是一個動態的投資，其有別于其他投資。管理心理學認為人們的需要形成動機，有了動機就要尋找、選擇目標，當目標確定之后，就進行滿足需要的活動。薪酬激勵與約束制度的設計，要以滿足員工合理需要為前提，對員工需求的滿足可以激勵員工的努力與企業的戰略目標相一致。因此，研究員工的動機并有針對性地給予滿足，是決定薪酬激勵和約束功能成敗的重要因素。在眾多涉及動機和需求的心理學理論中，最具代表性的理論是馬斯洛的需要層次理論、奧爾德弗的E-R-G理論和赫茲伯格的雙因素理論。 1．需要層次理論。馬斯洛是美國的比較心理學家和社會心理學家，人本主義心理學的創始人之一，他的動機論是以他對人類基本需求的理解為依據。根據他的需要理論，人類的需要分為三大系統，即基礎性需要、心理性需要和自我實現的需要。基礎性需要包括生理需要和安全需要。生理需要是指衣、食、住、行等基本生活的需要，這些需要在所有的需要中占絕對優勢。如果這些需要沒有得到滿足，人就會全力投入為滿足饑餓的服務之中。外在薪酬中應該滿足員工的這部分需要，因為外在薪酬主要是指可以量化的貨幣性報酬，如基本工資、獎金、短期激勵薪酬、長期激勵薪酬(股票期權)、失業保險、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車，等等。滿足這部分需要也就是實現薪酬的保健功能。現在國有企業薪酬中就是過多地強調了薪酬的保健功能，而忽視了激勵功能。安全需要是指對于穩定安全、秩序、受保護、免受恐嚇、焦躁和混亂的折磨等的需要。如果生理需要相對充分地得到了滿足，就會產生安全需要。國有企業外在薪酬中應該滿足員工的這部分需要，但可考慮一部分與個人當前的績效掛鉤(薪酬的短期激勵功能)，這部分績效考核標準的設置，應該讓一般的員工稍作努力就可達到。一部分與企業的發展戰略目標掛鉤(薪酬的長期激勵功能)，因為員工的安全不僅是指生命不受到威脅，更重要是減少未來的不確定性，包括職業穩定(免受下崗的擔心)和離職或退休后的不確定性。心理性需要由歸屬和愛的需要以及自尊需要組成，如需要朋友、渴望在團體中與同事間有深厚的關系等。企業的內在薪酬可以滿足員工的這部分需要，因為內在薪酬是指個人對企業及工作本身在心理上的一種感受，是給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。例如，對工作的滿意度、公司提供給員工便利的辦公設施(如筆記本電腦)、培訓和晉升的機會、提高個人名望的機會、具有吸引力的文化、和諧的工作環境以及對個人的表彰等。 相對于外在薪酬而言，內在薪酬是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在薪酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。重視內在報酬是目前的大勢所趨。我國過去在計劃經濟體制下又過于強調內在薪酬，在物質上吃“大鍋飯”；而現在在市場經濟體制下，有很多企業又太過注重外在的薪酬，一切問題都用錢來解決，忽略了精神上的激勵(自尊需要、自我實現的需要等內在激勵)。自尊需要，可分為兩類：(1)希望有實力、有成就、能勝任、有信心，以及要求獨立和自由；(2)渴望有名譽或威信、賞識、關心、重視和高度評價等。內在薪酬可以滿足員工的這部分需要。可見，通過建立優秀的企業文化和薪酬文化能引導員工努力工作。自我實現的需要是指個人潛能充分發揮的需要，即是促使自己的潛能得以實現的趨勢，這種趨勢是希望自己越來越成為所期望的人物，完成與自己能力相稱的一切。這種需要并不是每個人都有的，在企業中估計通常是高級管理人員更有自我實現的需要，而且為滿足自我實現需要所采取的途徑是因人而異的。此外，只有在上述需要都得到了滿足，自我實現的需要才會產生。 需要指出的是：任何一種需要浮現于意識中的或然性，取決于更具優勢需要的滿足或不滿足狀況。占優勢的需要將支配一個人的意識，并自行組織去充實機體的各種能量；不占優勢的需要則被減弱，甚至被遺忘或否定。當一種需要被平息，另一種更高級的需要就會出現，轉而支配意識生活，并成為行為組織的中心，而那些已被滿足的需要不再是積極的推動力。人是永遠有所要求的動物。此外，每個層次需要的滿足并不是嚴格按照從低到高的順序一直固定不變的，而是相對的。因此，在對員工需要的分析中，對員工主導性需要的把握是十分重要的，這是評價激勵效果的基本出發點。 2．E-R-G理論。奧爾德弗E-R-G理論把人的需要歸納為生存需要(existence)、關系需要(relation)和成長需要(Growth)。作為對馬斯洛需要層次理論的拓展，該理論認為，需要的滿足可以是“滿足——前進”，也可以是“受挫——后退”，即較高層次需要未滿足時，也許會退而求其次(較低層次需要)。或者說，某種需要會在一定時間內發生作用，而這種需要在基本得到滿足后，可能上升為更高級的需要，也可能沒有這種上升趨勢。企業在設計薪酬制度時，應該運用全面薪酬理論，即把外在薪酬和內在薪酬進行有效結合，將員工個人的職業發展目標和企業的發展戰略有機統一，充分激發、鼓勵員工挖掘自己最大的潛能為實現自己和企業共同的目標而努力奮斗。當員工的某種需要在一定時間內得到滿足后，馬上就有上升更高層次需要的趨勢。否則，員工就會有“不進則退”的感覺。其實，這種感覺在精神上給予了一定的約束。 3．雙因素理論。赫茨伯格的雙因素理論則從工作滿意的角度區分了兩類性質不同的因素：保健因素和激勵因素。保健因素的實現可以消除員工的不滿，但不能激勵員工做出更大的努力。而激勵因素可以帶來真正的滿意。保健因素所顯示的是物質的、社交的、安全方向的、經濟的。而激勵因素則顯示出成就、成長、責任和賞識的需要。站在企業薪酬的角度，我們可以把保健因素歸納為外在薪酬，把激勵因素歸納為內在薪酬。不過，這也不是絕對的，因為保健因素和激勵因素并不是絕對的分隔，兩者有時可以轉化。當薪酬與員工的績效緊密相關時，薪酬就具有相當的激勵作用。赫茨伯格通過研究還發現，保健因素的作用是一條遞減曲線。當員工的工資、獎金等報酬達到某種滿意程度后，其作用就會下降，過了飽和點，還會適得其反。例如，有些員工當對其所獲得的薪酬感到滿意時，他們就不愿付出更多的努力，他們對企業的貢獻只求能保持現狀就行。在實際上，企業在設計員工的薪酬時，根本出發點就是通過有誘惑力的薪酬來達到提高員工符合企業目標的績效水平目的。對于一般性員工來說，他們首先看中的是外在薪酬，當通過努力達到了績效標準時，也就是說在一定的時期內滿足了基本性需要，企業薪酬文化要激勵他們產生更高一級的需要，就必須啟動企業的內在薪酬。而對于高級管理、技術人員來說，他們肯定更多的是看中工作的內在性激勵，如工作的挑戰性、自主性和工作的內容，等等。但這種需要不能靠外界組織所掌握和分配的資源來滿足，他所依據的成就主要由當事者按自己標準來評判，這樣就有可能會出現這種情況：當事者在工作中所關注的成就感并不是企業所希望的結果，但是薪酬激勵卻是企業根據股東利益和企業的長遠發展戰略、做出績效評判標準來進行論功行賞的，這恰恰是雙方當事人利益平衡的中間變量。因此，企業在設計薪酬時，既要考慮保健因素，又要考慮激勵因素，還要考慮保健因素和激勵因素在薪酬總額中所占的權重，也就是說，保健因素所占的權重不能超過它的飽和點。