提要知識型員工的激勵是現代企業人力資源管理的重要內容。本文從知識型員工的需求特征分析，指出目前我國企業對知識型員工激勵中存在的誤區，并對知識型員工的激勵模式進行探討。 關鍵詞:知識型員工;需求特征;激勵 中圖分類號:C93文獻標識碼:A 隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。在人力資本和知識資本成為企業競爭優勢源泉的知識經濟時代，企業核心競爭力的提升更加依賴技術、管理等知識資源，而知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識型員工來實現。如何有效地激勵知識型員工，充分調動他們的積極性和主動性，已成為企業人力資源管理的重心，也成為了現代企業可持續發展的一個核心命題。本文基于對企業知識型員工的需求特征分析，闡述新時期下知識型員工的激勵模式。 一、知識型員工的內涵與需求特征 美國著名的管理學家彼德·德魯克最先提出了知識工作者的概念。他認為，知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率;另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。本文將知識型員工定義為:本身具備較高的學習和創新能力，并主要利用現代科學技術知識進行工作的員工。 知識型員工的特征主要包括職業特征、個體特征和需求特征等三個方面，本文重點對需求特征進行分析。 美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究，認為知識型員工的前四項主要需求依次為個人成長、工作自主性、業務成就和金錢財富。安盛咨詢公司經過與澳大利亞、美國、日本多個行業的858 名員工進行分析后，列出了知識型員工的激勵因素，名列前5位的激勵因素分別是:報酬、工作性質、提升、與同事的關系、影響決策。我國學者張望軍、彭劍鋒通過大量的實證研究得出:第一，我國知識型員工首先注重薪酬這個激勵因素;第二，除物質需求外，其他的主要需求大都和工作、成長、成就有關。與其他類型員工相比，知識型員工更看重具有挑戰性的工作，他們對個人和企業的成長有著持續不斷的需求，包括利潤和信息分享需求、個體成長與發展需求、尊重和參與需求以及終身就業能力提高的需求等。 綜合上述理論及實證分析，本文闡述的我國知識型員工的需求特征依次為:1、工資報酬與獎勵;2、個人的成長與發展;3、公司的前途;4、有挑戰性的工作。 二、我國企業對知識型員工激勵存在的誤區 當前，技術、知識產權、科學管理等知識經濟形態在大部分企業中的地位逐步提升，知識型員工也受到越來越多企業的重視，然而，許多企業由于沒有認識到知識型員工在心理需求、價值觀念等方面的特殊性，因而在激勵中走入諸多誤區。 1、激勵手段單一化。在現行許多企業中，仍然認為薪酬是員工包括知識型員工追求的主要目標，延續“基本薪酬+獎金”的薪酬模式，忽略了知識型員工與其他員工在需求特征上的差異，因此，無法真正調動知識型員工的創新主動性和工作積極性。 2、缺乏有效的組織管理。在我國，許多企業仍采用傳統的控制型管理模式，對知識型員工與其他員工實行“一刀切”管理，在工作環境、工作方式上沒有差別，導致知識型員工得不到有效激勵，其作用也不能充分發揮。有些知識型員工甚至因其不受重視而產生不滿，變成企業的“負資源”。 3、忽略知識型員工的精神需求。與非知識型員工相比，知識型員工往往更注重自我價值的實現，更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務并盡力追求完美。然而在現實中，許多企業領導和管理者只關注他們物質需求，忽略他們內心深處對事業、對組織的責任感和理想追求，忽略他們對知識的渴望，缺乏有計劃的、科學的培訓機制，使得知識型員工無法獲取源源不斷的、最新的知識，導致他們創新能力的衰退，甚至轉變為非知識性員工。 4、缺乏科學的職業生涯規劃。許多企業僅僅站在自身發展的角度，認為企業目標也應該是所有員工共同的目標，無視知識型員工自身的職業生涯需求，從而引發了組織人力資源需求和員工個人生涯需求之間的矛盾，最終導致知識型員工短期行為的增加和對企業忠誠度的降低。 三、我國企業知識型員工的激勵模式 上述分析表明，我國企業在對知識型員工的激勵機制上存在許多問題，本文以需求特征為基礎，探討企業知識型員工的激勵模式。目前，比較重要的激勵理論主要有:馬斯洛的需求層次理論，強調人性的生理、安全、社交、尊重、自我實現等五個需求層次。麥格雷戈的“Y”理論，強調個人目標和組織目標的結合。波特和勞勒的綜合型激勵模式，認為激勵是外部刺激、個體內部條件、行為表現、行為結果相互作用的統一過程。 基于上述理論研究，我們認為對知識型員工的激勵有以下三個原則:1、外在激勵與內在激勵相結合原則;2、物質激勵、組織激勵、目標激勵相結合原則;3、短期激勵與長期激勵相結合原則，并構建出我國企業知識型員工的激勵模型。(圖1) 1、多元化的薪酬戰略。改變以往單一的“基本薪酬+獎金”的薪酬模式，加以智力產權制度(包括技術成果入股、股票期權制)等形式多樣的薪酬模式，通過這種方式讓知識型員工與企業的利益緊密聯系在一起，既能長期保留和吸引知識型人才，為他們提供一種比較優惠的積累資本的方法，又能把企業支付給他們的現金水平控制在最低水平。 2、有效的組織激勵。企業通過組織方式、組織環境、企業文化以及賦予挑戰性的工作等方式，如“自我管理式團隊”(SMT)模式、完善職業培訓機制、授權管理模式等，充分調動知識型員工的積極性，讓他們認同并融入到整個企業中，充分發揮主人公的意識。既能充分挖掘他們的潛能和創造性，使其與團隊成員相互合作，發揮知識的協同效應，又能使他們的知識得到不斷的豐富和積累，從而為企業提供更高層次的知識資源。 3、長效的目標激勵。一方面是通過制定企業長期與短期各個階段的具體目標，并將目標融入知識型員工的日常工作中，建立起科學、量化的考核評價指標體系，考核目標的實現情況，使知識型員工強化在工作中的責任感和使命感，而具體的評價考核指標也標志他們對公司貢獻的價值的大小，從而激發他們工作的積極性和主動性;另一方面為知識型員工提供科學的職業生涯規劃，從每個知識型員工個人職業發展出發，將企業目標與個人目標相銜接，為其提供不斷成長和發展機會，以幫助其充分發揮自己的潛能，最大限度地實現自己職業生涯目標和自我價值。 同時，作為外部激勵的組織激勵與目標激勵中的組織環境、挑戰性工作、職業生涯規劃等，都能從不同的程度激發知識型員工的自尊、榮譽、熱情、潛力，從而實現員工內在激勵機制的產生。這就是外部激勵的內部轉化，是外部激勵與內在激勵的交叉影響。而內在激勵也是激勵體系中非常重要的一種激勵方式，在某種程度上，內在激勵更具有長期性與高效率。 (作者單位:江蘇財經職業技術學院) 主要參考文獻: [1]彼得·德魯克.變動中的管理界[M].上海譯文出版社，1999. [2]張望軍，彭劍鋒.中國企業知識型員工激勵機制實證分析[J].科研管理，2001. [3]燕補林.論知識型員工激勵模式的創新與構建[J].管理縱橫，2006.2. [4]楊春華.企業知識型員工激勵機制設計——基于企業知識型員工激勵現狀實證研究的探討[J].工業技術經濟，2007.