列寧曾說過：“信任固然好，監控更重要”。

羅蘭·貝格作為一個大咨詢公司的創始人和總裁，盡管日理萬機。但凡是和他打過交道的人都知道，他不會忘記哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物、每一件需要自己和別人做的事情他都會用錄音機記下來，讓秘書打出并發放給相關的人員。他通常每天會發出４０個-５０個給不同人的“內部備忘”。這當然是在完成一個管理者首要的任務：布置工作和做某些決定。但這僅僅是事情的開始。每一份內部備忘都會被寫上一個時間，到了這個時間秘書就會把這個內部備忘重新放在羅蘭·貝格的案頭。所以，沒有任何一個人能夠僥幸讓他忘記一件他關心過的事情。當整個系統都習慣并采用這個簡單易行的做法之后，監控就是一件十分正常的事情。執行力也就大大地增強。

所以說，光有好的經營理念和管理方法還不行，它們只是作對了一半；另一半要靠把對事落實到底的執行來完成，這其中“督導”就起著至關重要的作用。

●精彩案例：把執行“督導”到底

情景一：政令暢通、事事落實---武漢紅桃Ｋ集團的督導辦法是“雙回路”管理模式。

它要求布置、執行和督辦檢查落實兩條回路，確保集團公司的政令暢通、事事落實。為此，總部設督辦部負責集團各項工作的督辦落實。各辦事處設人事督辦處，子公司設人事督辦崗，按章督辦，形成雙回路。在督辦系統內部也形成雙回路，確保督辦工作事事落實。

為了用嚴密的組織制度把人納入到規范的軌道中去，集團提出“要致富先修路，抓管理靠制度”的口號，集中公司的業務骨干，騰出專門的時間，制訂了關于人、財、物、企業、控制等方面的規則，以推動集團各層級由能人管理向制度管理、粗放管理向規范的細化管理轉化，并落實到辦事處、管理處、子（分）公司及至工作站，在落實中細化，在細化中創新。

他們認為，企業中層管理層級必須照章辦事，嚴格執行己經形成的決議和規章制度，對布置的工作逐項落實。規章制度是用文字對各種勞動操作和管理工作的要求所做的規定，是企業員工的行為規范和準則，其中應當執行的工作內容、程序和方法及法則。現代企業的生產經營過程極其復雜，分工協作極為嚴密，沒有嚴格的規章制度，企業的生存就難以保障。所以管理層必須照章辦事、逐項落實。即要少發文件，多干實事，形成兩條回路，用“釘子回腳”的作用把各項工作落到實處。

情景二：日事日畢，日清日高---海爾的督導具體體現在OEC管理上。其含義大致為：全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”。0EC（Overall Every Control and clear），“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示控制和管理。即全方位對每人每天每件事進行控制和管理，由三個部分構成，它們分別是目標系統、日清系統和有效激勵機制。核心內容可以概括為5句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人憑考核。一句話概括為：“日事日畢，日清日高”。

OEC管理的本質就是把企業核心目標量化到人，把每一個細小的目標責任落實到每一個員工的身上。使企業內部形成一種充滿活力，不斷求新求高的激勵機制，從而生產出品質一流的產品來，它真正體現了以人為本的管理精髓。所謂管理無非就是兩個目標或兩大任務：一是要“理”得清，二是要“管”出更好的效果來。即把企業的大目標分成若干個小目標、把每個小目標落實到員工的身上，切切實實做好每件事。這是一種目標管理體系，即以管理體系和激勵機制為框架，以人、事、物的最優化配置為原則，實行全方位的控制和管理，做到日事日畢、日清日高。將企業以往對結果的管理轉化為瞬間控制。這8個字又被具體細化為“三三制”：

一是在車間管理中實行“3E制卡”，就是把工人的工資動態到了每天每時。這張卡上包括一個工人每天工作所有的內容，如產量、質量、工藝紀律、安全、衛生等等。這一天的活動都記錄在這張卡上。每個員工每天都要記，每日一總結，然后憑3E卡領工資。另外，在車間里設立一處獨特的地方，那就是“5S”自檢站，站在上面，抬頭向前望去，掛著一幅醒目的標牌，上面寫著：“清理、清潔、清爽、清掃、清正”。這個5S自檢站可以每天提醒職工上崗前和下崗后進行自我檢查，排除不良隱患。同時還在職工餐廳每一張餐桌上每天都有一朵新鮮的康乃馨。

二是“3色工位制”：即以綠、藍、黃3種顏色將每個班組制作工人分成三種狀態。①綠色圖標代表合格工位；②藍色圖標代表培訓崗位；③黃色圖標代表不合格工位，誰得此，那他下一步就要努力獲得綠色工位。這些每天都要動態顯示出來，每天不好的要下來，好的就上去，由此達到一個即時激勵之目的。

三是3級班組制：即將班組分為三極。①達到規定要求的叫做合格班組；②質量完全信得過的叫做免檢班組；③最優秀的班組叫做自主管理班組。這種所有的管理目標都是通過自己內部協調和管理來完成的制度，就實現了從“要我干”向“我要干”的主觀能動性跨越。

四是3級員工制：即把員工分為三級。①試用員工；②合格員工；③優秀員工，他可以參與管理。每天，企業的管理層干部都必須要制定自己嶄新的工作目標，由此不斷地給自己加活。 而且職位越高，責任就越重。它遵循的是80/20原則：即企業中占人數20％的干部負有80％的責任。一件事干錯了，干部要負80％的責任，具體人員只有20％的責任。如果一個部門的工作不好的話，首先是他的部門領導沒有做好；工人出錯，干部受罰。

情景三：制作督導一覽表，每個季度檢查一次---美國一家服務管理軟件公司的督導辦法則是：制作一覽表，每個季度檢查一次，并要求員工衡量顧客的滿意程度。

雖然它是一家高科技公司，但仍然采用討論和聆聽的老辦法。公司把每家客戶都分在一個小組里，小組成員包括一名管理人員、一名咨詢人員、一名支持人員和一名銷售員。小組每個季度活動一次，使用督導一覽表衡量顧客的滿意程度。

表中的檢查項目有：

1.顧客使用我們的產品是否滿意？

2.顧客是否仍支持我們公司？

3.這位顧客是否會向其他顧客推薦我們公司的產品？

4.當我們給顧客打電話進行問候的時候，他們反應是否積極？

5.是否有一些公司經理希望再次同我們公司合作？

6.在更新軟件的時候執行過程中是否順利？

使用如此一覽表進行調查可以使公司不斷衡量自己的工作，也督導提醒員工在同客戶打交道的時候應該關注哪些問題。公司還鼓勵員工積極采取措施，提高顧客的滿意程度。

自公司采納這一做法以來，有95%的顧客續簽了一年一度的合作合同，這是個令人羨慕的數字。而這家公司的年收也從1993年的150萬美元增長到1997年的2000萬美元。

●游戲規則：只有落地，才能開花

其一：建立督導崗位責任制---一個企業，從它的管理階層來看，企業的高層方向、結構、政策等由高層管理制定，但是落實企業的政策，推動員工執行任務的責任，則主要依賴督導人員(supervisor)。督導人員是管理層的第一線，亦是員工的管理層的溝通橋梁，他們責任之一是平衡企業和員工的利益，令員工愉快地完成企業的指標。督導人員大部分時間都會花在督導員工上，因此督導技巧相當重要。督導技巧大致可以分為三大類。第一類是督導人員自我的發展，例如領導、溝通、時間管理和策劃等；第二類是幫助員工，例如激勵，指導、輔導和授權等；第三類是組織性的，例如建立團隊、解決疑難和紀律等。

那么，督導怎么樣才能進入“角色”？首先要明確，督導的管理目標。執行中層管理對高層的承諾。如，當高層對銷售部門提出“下年要增加15%盈利”目標時；中層就要訂出“增加20銷量，降低5%成本”的執行目標；而督導則要細化至“每個業務員每天須探訪4位客戶，每月開發4個客戶并拿到100萬的訂單”。督導還要做出達成目標計劃：

A.預備程序：即落實中所需姿源；

B.實行程序：予估訂單數工作量；

C.完成程序：完成后再分配工序。

其二：督導又如何解決疑難問題呢---懂得如何去克服困難并把它解決，是督導的首要任務。關鍵是運用系統的“解決疑難模式”作出正確的決策：

（1）最理想是予知問題的發生，而事先制訂預防方案；

（2）先要分辨問題及征兆，將其分為三類：①實際運作（不落實），②人事關系（不合作），③制度結構（不合理）。

（3）分析現況持續下去的后果，集中處理可控制的因素；

（4）拿出臨時解決方案，以減少對正常運作的影響；

（5）找出徹底解決問題的方法，并研究長遠解決出路；

（6）在形成的多個方案中作出評估而選擇可行的;

（7）分個人（決策會）決策和集體（全員參與）決策；一旦形成決策，在執行初期督導必須監督執行；

（8）主要是分析決策的結果可否達到預期的目標。

督導還要以授權增強員工的責任感，要注意權力下放的程度：

第一層：督導分配工作給下屬，但不予以任何自決的權力；

第二層：督導讓下屬決定如何完成工作，再與之討論，經督導修正及批準后實施；

第三層：督導容許，下屬可用任何方法完成任務，需定時報告工作進度，督導隨時抽查；

第四層：督導予以下屬全部權力，自己退后，放手讓下屬去完成。

另外督導對授權的態度要點如下：

（1）盡量放手：抑止想要干預的沖動；

（2）顯示信任：公開維護，私下補救；

（3）永遠支持：只要盡力，允許出錯；

（4）取得承諾：鼓勵下屬承諾完成任務，這樣可以提高成功的機會。

授權的程序：

第一，訂定任務。分派時先列要點（目標、進度、要求和下屬決策范圍）

第二，選賢任能。決定委托誰擔綱，（經驗豐富、頗有才能、極具潛質）

第三，落實分工。向委托人交代要點，（包括陳述背景、詳介工作、支持指導、商訂進度、通知各方）

第四，跟進完成。視授權程度及下屬成熟可靠情況，督導應與下屬保持聯絡，經常檢查進度，商討應變措施。但只能從旁協助，切忌越俎代庖。

其三：嚴明紀律才能“督導”到位---執行紀律的原則。采取“熱爐守則”（HSP）四原則：

A.預先警告：告之員工有關的規則、犯規后果，以示警戒；

B.即時處理：遇到違規行為，督導應立即處理，越快越好；

C.號令嚴明：即依規則處罰，不可輕易寬免，要令至行止；

D.公正不偏：處罰時要一視同仁，不要此重彼輕。執行紀律的步驟可分為：

首先說明所犯紀律。但務必弄清違規真相；

其次探討原因。追索違規原因后再決定懲罰輕重；

再征詢補救建議。分清犯規責任者，給其改過機會；

然后協商解決方法。聽取意見后考慮正面治本方法；

最后作出處分。分四種形式：①口頭警告：適用初犯者，可私下面談；②書面警告：內容告示若再犯將被停職、辭退的懲罰，最好私下交予當事人；③停職：令犯規者停止7-30天無薪工職；④辭退：對偷竊、貪污者最嚴重的處分。

●現身說法：執行、執行、再執行

今年4月，我為廣東東莞的一家化工公司策劃完成了一個促銷方案后，老板問我下一步最重要的工作是什么？我只說了七個字“執行、執行、再執行”。

緊接著，我制定了一個督導方案，其中兩項是：

一、建立晨報與晚報例會制度：早晨匯報與晚上匯報例會，是我們公司督導業務員執行力的重要工具。其程序如下：

a.晨報例會流程：⑴銷售部經理強調公司營銷要點，并逐個業務員詢問有沒有喪失客戶的情況發生；⑵主管提示當天的重點事項（含目前業績完成情況，離達成目標的差距，競爭對手的動向及應對措施）；⑶每個業務員報告當天對自己地盤的銷售計劃、可能達成的業績、困難問題的提報及支援請求；⑷由主管逐個解答質疑并輔導，業務員之間交換有效經驗；⑸主管再次提示各人達成目標的重要性；⑹主管最后檢查各人的客戶資料和安排行動路線。

b.晚報例會流程：⑴業務員回公司寫當天的日報表；⑵主管分析評判每人今天的實績，與個別業務員交換意見，提予以業務指導；⑶各業務員針對當天的客戶問題交換心得，并每人報告當天所管地盤的銷售結果，不利的原因，競爭對手的新動向；⑷主管與發生重大問題的業務員會談；⑸主管準備接受銷售部經理當天的電話質詢。

二、實行“八小時復命制”:①上級向下屬指派工作，要求做出限時，對于無法提出限時的工作，應按八小時復命執行；②員工接受領導口頭或書面指派的非限時工作任務，須于接受任務之時起，八個工作小時內匯報工作結果或承辦情況；③部門之間非限時的協作事宜，應在八個小時內互相通報工作進展情況；④員工向上級反映問題、提供建議等，部門經理或主管須在八個工作小時內通告工作結果或承辦情況等等。