論文關(guān)鍵詞：知識型員工；利潤分享；薪酬管理

論文摘要：在知識經(jīng)濟時代，知識型員工是企業(yè)的核心力量，在企業(yè)的經(jīng)營和管理活動中發(fā)揮著重要的作用。隨著知識型員工的價值越來越得到認(rèn)可和重視，知識型員工的管理問題也倍受關(guān)注。而這其中，如何做好知識型員工的薪酬管理顯得尤為重要。利潤分享制作為順應(yīng)現(xiàn)今企業(yè)薪酬管理發(fā)展的有效手段之一，被很多企業(yè)應(yīng)用于知識型員工的薪酬管理中。本文就利潤分享制在知識型員工薪酬管理中的作用作了初步探討。

在世界經(jīng)濟車輪飛速旋轉(zhuǎn)的今天，知識顯得越來越重要。毫無疑問，21世紀(jì)是知識經(jīng)濟化的世紀(jì)，即知識經(jīng)濟時代。對于企業(yè)來說，儲備和管理好知識型員工是知識經(jīng)濟時代企業(yè)構(gòu)建核心竟?fàn)幜σ垣@得競爭優(yōu)勢的最佳選擇。作為人力資源管理中最基本內(nèi)容的薪酬管理，關(guān)系到企業(yè)能否成功吸引和留住知識型員工，并有效激勵員工。因而，根據(jù)知識型員工的特點采用適當(dāng)?shù)男匠旯芾砟Ｊ絹硖岣邌T工的滿意度和積極性顯得尤為重要。利潤分享制作為薪酬形式之一，在美國、日本等發(fā)達(dá)國家有著廣泛的應(yīng)用，是有效激勵員工的一種重要薪酬形式。利潤分享制用于知識型員工的薪酬管理中，有助于企業(yè)激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，且對于維護知識型員工與企業(yè)之間長期穩(wěn)定的關(guān)系，保持企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要意義。

1知識型員工的界定

1. 1知識型員工的定義

中外學(xué)者對于知識型員工的定義有多種表述。美國管理學(xué)家彼得·德魯克最早提出這一概念，他認(rèn)為知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比認(rèn)為，“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們.他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值.如管理人員，專業(yè)技術(shù)人員和銷售人員等”。

中國學(xué)者趙曙明認(rèn)為，知識型員工作為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的群體，他們更多追求來自于工作本身的滿足。他們的忠誠感更多地是針對自己的專業(yè)而非公司老板，他們有自己的福利最大化函數(shù)，他們是否加人某個企業(yè)取決于自身的選擇，而不是被迫加人的。他們是“自愿者”，如果待遇不公或者收人未達(dá)到期望值，他們很可能自謀出路。為了和專業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識。他們的工作更多地依賴自身擁有的知識而不是外在條件和工具，因此他們具有更大的流動性。

知識型員工不同于普通員工的最大特征就是他們擁有可以為企業(yè)創(chuàng)造價值的知識資本，這使得他們處于企業(yè)的重要地位，成為企業(yè)中的核心員工。

1. 2知識型員工的特點

首先，知識型員工擁有知識資本。知識型員工掌握的知識是企業(yè)競爭發(fā)展不可或缺的財富。企業(yè)知識資源包括顯性知識和隱性知識，知識型員工所具有的專業(yè)知識及技能就屬于隱性知識，只有通過他們的主動貢獻(xiàn)才能實現(xiàn)共享。

第二，知識型員工有著高層次的心理需要和成就動機。知識型員工一般受過高等教育，對事物有自己的獨特看法和價值觀念。他們追求的不僅僅是經(jīng)濟報酬，有時候他們更看重成就需求的滿足。

第三，知識型員工有較強的創(chuàng)新意識，工作中追求獨立性和自主性。知識型員工更愿意承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，并且在工作中能夠自我引導(dǎo)、自我發(fā)展、自我控制。

第四，知識型員工對組織的忠誠度較低，流動意愿強。知識型員工往往更多考慮個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，對所服務(wù)的企業(yè)沒有很高的忠誠度，他們一旦感到當(dāng)前的工作無法滿足自己的個人發(fā)展或?qū)嵙?xí)自我價值時，便會選擇離開企業(yè)。

第五，知識型員工的工作過程難以監(jiān)控，并且工作成果不易測評。知識型員工的工作過程沒有特定流程，有時還以團隊合作方式進行工作，且多是創(chuàng)造性的腦力勞動，因而很難準(zhǔn)確的對其工作進行測評。

2利潤分享制

2. 1利潤分享制的基本內(nèi)容

所謂利潤分享，是指企業(yè)支付了員工基本工資之外，再拿出部分利潤或超額利潤按一定比例分配給員工的制度，即是職工在工資分配之外獲得的額外收入。企業(yè)根據(jù)自身盈利狀況來決定利潤分享的比例及分配方法，沒有利潤或利潤不足時就不分，利潤多時就多分。利潤分享制有兩種方式:現(xiàn)金分享制和遞延計劃。前者是采用現(xiàn)金分配利潤，可以把工作實際與薪酬直接掛鉤;后者是將分配給員工的利潤計人其個人賬戶，延遲到員工退休時支付。 2. 2利潤分享制的特點

(1)利潤分享制的分配尺度通常不與員工的直接勞動成果關(guān)聯(lián)，只與個人工資基數(shù)、崗位或者職務(wù)等相關(guān)，它對員工的激勵作用不同于工資和獎金。每個員工的獎金不僅與個人績效相關(guān)，并且與所屬部門績效、企業(yè)的整體績效緊密相關(guān)，這樣的分配格局有利于企業(yè)員工之間形成良好合作的共贏局面。

(2)利潤分享制所分配的利潤取決于企業(yè)全體員工共同創(chuàng)造的利潤，具有相當(dāng)?shù)膹椥裕⒉皇枪潭ú蛔兊?。采用利潤分享制有利于增強企業(yè)的凝聚力，促使員工更多關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，并更加積極的參與到企業(yè)活動中。

(3)利潤分享制的適用范圍很廣。比起目前比較流行的另外兩種激勵手段“期權(quán)激勵計劃”和“員工持股激勵計劃”，利潤分享制適合于各類企業(yè)，尤其是那些非上市、非股份制的企業(yè)。

3利潤分享制在知識型員工薪酬管理中的作用

3. 1知識型員工的薪酬管理現(xiàn)狀

(1)薪酬方式單一，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。很多企業(yè)知識型員工的主要收人仍以基本工資等現(xiàn)金收人為主，這種短期薪酬激勵手段忽視了員工的長期收益及個人發(fā)展，從而導(dǎo)致長期激勵不足，不利于長期吸引并留住員工。

(2)貨幣化薪酬水平低。知識型員工的勞動付出與其所得報酬明顯不對等時，員工滿意度降低，工作積極性減弱。

(3)薪酬制度不健全。目前，許多企業(yè)的薪酬管理處于經(jīng)驗管理階段，工作分析、職位評價等工作不到位，缺乏合理的薪酬制度。

(4)對于知識型員工和一般員工采用相同的薪酬方式。知識型員工與一般員工在工作特征、需求層次上是有差異的，非針對性的薪酬制度對知識型員工的滿意度有很大影響，進而大大弱化了薪酬的激勵作用。

3. 2利潤分享制在知識型員工薪酬管理中的作用

(1)具有長期激勵作用。企業(yè)在一定時期所取得的利潤是各種資本形式的回報，其中包括人力資本.而知識型員工作為企業(yè)重要人力資本的一部分，有權(quán)利以分紅等形式分享企業(yè)利潤。同時，知識型員工的薪酬包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬，雖然目前觀點強調(diào)要更重視非貨幣薪酬的激勵作用，但是在薪酬水平不高的情況下貨幣薪酬仍然具有重要的激勵作用。利潤分享制作為貨幣薪酬的方式之一，既可以提高員工的薪酬水平，又可以提高員工的滿意度。實行利潤分享制，能夠有效克服傳統(tǒng)薪資形式的缺陷，加強了薪酬激勵的長效性。

(2)強化知識型員工的歸屬感，提高了員工的忠誠度。由于利潤分享制所分配的利潤不僅與個人績效有關(guān)，還與所屬部門績效和企業(yè)整體績效相關(guān)，當(dāng)個人利益與組織利益趨向一致時，勢必會激發(fā)員工的責(zé)任感及主人翁意識，積極參與到企業(yè)各種活動中，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的聰明才智。

(3)有助于提高員工的團隊合作精神.傳統(tǒng)的工資和獎金以及其他多數(shù)激勵措施都以個體差異為前提，而利潤分享制卻以共同利益為前提.在利潤分享制下，任何一個低績效的員工都有可能影響到部門甚至企業(yè)的整體績效.為了保證整體績效的提高，員工之間勢必形成互助合作的關(guān)系，以良好的團隊合作方式共同參與到企業(yè)的發(fā)展中。