第一部分 合格員工辭職案例

案例一，工程部銷售主管辭職案例。公歷2013年3月，上海某A公司（主要經(jīng)營(yíng)范圍為上海地區(qū)）的工程部銷售主管馬先生向銷售總監(jiān)劉總表示，自己在寧波有意向項(xiàng)目，要去看看，銷售總監(jiān)表示可以，但回來(lái)要詳細(xì)報(bào)告。幾天后馬先生回上海，工作日?qǐng)?bào)中匯報(bào)的內(nèi)容銷售總監(jiān)劉總認(rèn)為和工作時(shí)間不對(duì)稱，于是想當(dāng)面找馬先生了解細(xì)節(jié)，誰(shuí)知?jiǎng)⒖傉荫R先生談話不到十分鐘，馬先生以公司不信任自己為理由，提交了書(shū)面辭職報(bào)告，銷售總監(jiān)接受了該書(shū)面辭職報(bào)告。

案例二，旗艦店骨干員工辭職案例。公歷2013年4月，上海某B公司（主要經(jīng)營(yíng)建材、瓷磚、龍頭、淋浴、電器、櫥柜、水槽、3G手機(jī)、通訊卡、無(wú)線固話等）某宜山路旗艦店副店長(zhǎng)陳某（女，33歲）向B公司HR部門(mén)提出辭職，理由是自己去創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板娘，結(jié)果辭職不到20天，陳某到了B公司直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，和B公司旗艦店對(duì)面的C公司旗艦店去上班，不過(guò)是基本工資增加了三百塊錢，同時(shí)職務(wù)上從副店長(zhǎng)變成店長(zhǎng)。后來(lái)B公司HR經(jīng)理在陳某結(jié)算工資的時(shí)候問(wèn)陳某為什么繞那么大圈子、撒那么大慌，就為了幾百塊跳槽，為什么不直接提加薪？陳某不語(yǔ)。

案例三，老店骨干營(yíng)業(yè)員辭職案例。公歷2013年5月，上海某C公司（主要經(jīng)營(yíng)批發(fā)燈具、文具、字畫(huà)等）位于九星市場(chǎng)星友路的老門(mén)店骨干營(yíng)業(yè)員周某向C公司提出辭職，C公司HR部門(mén)溝通問(wèn)理由，主要是因?yàn)殚T(mén)店幾個(gè)營(yíng)業(yè)員合伙網(wǎng)上團(tuán)購(gòu)巧克力，為了巧克力分配事宜，就人民幣十塊錢的事情發(fā)生的爭(zhēng)吵，雙方爭(zhēng)吵升級(jí)，于是周某提出辭職。面談中周某說(shuō)，工資待遇不高不低，說(shuō)得過(guò)去，關(guān)鍵是工作環(huán)境，門(mén)店人際關(guān)系不和諧，干下去不開(kāi)心，惹不起躲得起，準(zhǔn)備跳槽。

第二部分 合格員工辭職成因剖析

上述真實(shí)案例中，辭職員工均為合格員工。通過(guò)細(xì)致的深度訪談，發(fā)現(xiàn)以下因素可能構(gòu)成員工辭職的主要原因。

（1） 宏觀層面。員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)文化、發(fā)展前景等缺乏信心或不認(rèn)同。某種程度上，員工辭職也要算一筆經(jīng)濟(jì)賬，核算辭職成本和辭職之后可能帶來(lái)的因?yàn)樘鄱a(chǎn)生的薪資和收入增長(zhǎng)的附加值之間的預(yù)期收益之間的關(guān)系。以上述案例中A公司的馬先生辭職案例來(lái)分析，在深度訪談和ZMET隱喻抽取調(diào)技術(shù)（ZMET技術(shù)為哈佛大學(xué)Zaltman教授提出，綜合了心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、符號(hào)學(xué)諸多學(xué)科精華，詳參 《企業(yè)深度法治管理3D理論》，張京宏、沈宗南、羅騰 著，上海印書(shū)館，下卷，P243頁(yè)，ISBN978-988-19964-9-7，世新大學(xué)上海研究所文獻(xiàn)資料，上海世新進(jìn)修學(xué)院教學(xué)試驗(yàn)研究所，2013）的多維度調(diào)研談話中，馬先生決定辭職的核心理由是感覺(jué)當(dāng)前A公司所代理的國(guó)際品牌其銷售前途渺茫，加上對(duì)公司企業(yè)文化的不認(rèn)可，直接體現(xiàn)為和大老板的爭(zhēng)吵以及對(duì)重點(diǎn)KA大客戶維護(hù)方法的認(rèn)識(shí)分歧。和大老板爭(zhēng)吵有心里有疙瘩，加上銷售總監(jiān)對(duì)馬先生外地回來(lái)工作報(bào)告的詢問(wèn)，導(dǎo)致了馬先生的決定。用馬先生自己的話說(shuō)，得不到公司認(rèn)可和信任，干起來(lái)就不舒服。

（2） 微觀層面。經(jīng)濟(jì)待遇不夠優(yōu)厚。或者是薪資報(bào)酬不到位，這也是員工決策是否繼續(xù)工作或果斷離職的關(guān)鍵因素之一。

（3） 微觀層面。人際關(guān)系不和諧。人際關(guān)系不和諧背后隱藏的是一個(gè)被認(rèn)同感和安全感訴求的問(wèn)題。人際關(guān)系的關(guān)鍵，是這種關(guān)系背后隱藏的認(rèn)同度。具體體現(xiàn)在工作中，比如一個(gè)門(mén)店幾個(gè)營(yíng)業(yè)員中，如果一個(gè)營(yíng)業(yè)員和其他所有營(yíng)業(yè)員都無(wú)法和諧相處的話，這種環(huán)境對(duì)這一個(gè)獨(dú)立的營(yíng)業(yè)員就是一種不被認(rèn)同，這個(gè)營(yíng)業(yè)員幾乎無(wú)法在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中干下去。同時(shí)，對(duì)中高層來(lái)說(shuō)，直接上級(jí)的認(rèn)同有時(shí)候成為職場(chǎng)人際關(guān)系的關(guān)鍵指標(biāo)。直接上級(jí)理解、認(rèn)同、鼓勵(lì)、支持，可能再苦再累也無(wú)所謂，相反，可能就產(chǎn)生“老子走人”的想法和行動(dòng)。

上述三方面是當(dāng)前中國(guó)大陸絕大部分中小企業(yè)員工辭職的核心成因。這些成因是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的一種產(chǎn)物。

第三部分 從勞動(dòng)法律角度對(duì)合格員工辭職成因的剖析

如果我們的剖析視野再遠(yuǎn)一點(diǎn)，從《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》的角度和美國(guó)、日本等國(guó)勞動(dòng)關(guān)系法律的角度看的話，或者能發(fā)現(xiàn)更深層次的問(wèn)題。

2008年1月1日正式施行的《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》在第四章即第三十六條用了一句話就勞動(dòng)合同的解除和終止進(jìn)行了法律上的正式規(guī)范。《勞動(dòng)合同法》第36條明確規(guī)定：“用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致，可以解除勞動(dòng)合同。”接著《勞動(dòng)合同法》第37條一直到第50條，都是對(duì)勞資雙方解除勞動(dòng)法律關(guān)系具體問(wèn)題的詮釋或細(xì)節(jié)說(shuō)明。但總體來(lái)說(shuō)，《勞動(dòng)合同法》并沒(méi)有提到企業(yè)文化、企業(yè)薪資管理、企業(yè)人際關(guān)系管理、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)員工培訓(xùn)等實(shí)質(zhì)性的導(dǎo)致勞資雙方特別是合格的勞資雙方分手、一損俱損的結(jié)果的核心原因要素。勞資雙方的關(guān)系，是對(duì)立統(tǒng)一、相反相成的。如何把這一認(rèn)識(shí)論轉(zhuǎn)化成方法論去應(yīng)用和指導(dǎo)工作實(shí)際，是一門(mén)藝術(shù)。

從國(guó)外勞資關(guān)系規(guī)范的文獻(xiàn)資料看，美國(guó)相對(duì)發(fā)達(dá)一些。1935年羅斯福總統(tǒng)新政時(shí)期，出臺(tái)了美國(guó)國(guó)家勞動(dòng)關(guān)系法，簡(jiǎn)稱《瓦格納法案》（The Wangner Act of 1935）。瓦格納法案被稱為美國(guó)勞工權(quán)益的憲章。該法案規(guī)定了美國(guó)國(guó)家勞動(dòng)關(guān)系委員會(huì)NLRB（the National Labor Relations Board），旨在保障雇員的基本權(quán)益和強(qiáng)化工會(huì)集體談判的能力。《瓦格納法案》主要內(nèi)容包括執(zhí)法（Enforcement）、集體談判（collective bargaining）、不正當(dāng)勞動(dòng)的做法（unfair labor practices）、談判的代表選舉(Election of bargaining representatives)、回避（Exclusions）等。該法案指出，NLRB的法令不適用于鐵路工人、農(nóng)業(yè)人員、政府公職人員、雇主近親、獨(dú)立承包人等。在具體一些說(shuō)，《瓦格納法案》（The Wangner Act of 1935）中直接涉及到了影響勞資關(guān)系最核心的因素——薪資待遇談判問(wèn)題。如果雇主在薪資談判時(shí)利用企業(yè)強(qiáng)勢(shì)、員工弱勢(shì)的實(shí)際壓低工資的話，之后的抱怨、合格員工因經(jīng)濟(jì)待遇問(wèn)題離職等將是必然。所以瓦格納法案明確提出針對(duì)“不平等議價(jià)能力”（inequality of bargaining power）的實(shí)際，主張員工作為一個(gè)整體群體和雇主談判，并定義了什么是勞動(dòng)組織、什么是勞資糾紛（Labor dispute）。表面上看美國(guó)國(guó)家很傻，怎么給雇員這么高的權(quán)力？其實(shí)不然，一旦從議價(jià)能力上讓雇員群體獲得合理的報(bào)酬話語(yǔ)權(quán)的話，一旦雇員內(nèi)心對(duì)經(jīng)濟(jì)待遇基本滿意的話，后面的企業(yè)文化建設(shè)、人際關(guān)系建設(shè)等都有了基本的基礎(chǔ)，沒(méi)這個(gè)基礎(chǔ)，將永遠(yuǎn)充滿抱怨和高速的人員流動(dòng)和離職更替，特別是合格雇員的高速流動(dòng)，對(duì)雇主和企業(yè)發(fā)展是弊大于利的。正是由于《瓦格納法案》觸及勞資關(guān)系的靈魂和核心，即薪酬議價(jià)對(duì)話談判權(quán)，所以一直到今天還有效。2007年3月1日，美國(guó)曾提過(guò)《雇員自由選擇法》（Employee Free Choice Act），眾議院已經(jīng)以245：185票通過(guò)，但到同年6月26日參議院以51：48否決，使得截至今日《瓦格納法案》仍有效執(zhí)行。所以，美國(guó)國(guó)家勞動(dòng)關(guān)系法《瓦格納法案》值得中國(guó)學(xué)習(xí)借鑒。

再看看日本的勞動(dòng)法。《日本勞動(dòng)基準(zhǔn)法》（日本の労働基準(zhǔn)法）在涉及員工辭職或離職方面也有規(guī)定。在《日本勞動(dòng)基準(zhǔn)法》總共130條的法條規(guī)范中，對(duì)“退職”的論述極為謹(jǐn)慎。這可能與日本企業(yè)中員工長(zhǎng)期工作的習(xí)慣有關(guān)系。日本勞動(dòng)基準(zhǔn)法中對(duì)員工宿舍、衛(wèi)生等方方面面都進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，寫(xiě)在了法條中。加上日本企業(yè)明顯的穩(wěn)定性，因此研究其“退職”對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，直接的參考和借鑒意義不大，但其細(xì)節(jié)可學(xué)習(xí)。比如日本勞動(dòng)基準(zhǔn)法第23條規(guī)定，雇員退職7天內(nèi)，雇主必須把工資、雇員儲(chǔ)蓄、公積金、以及其他不論何種名義但實(shí)際歸雇員所有的錢財(cái)全額歸還雇員。這些都是可以參考的。

第四部分 合格員工辭職的管理應(yīng)對(duì)

綜上所述，對(duì)合格員工辭職的成因分析后，關(guān)于合格員工辭職管理方面的應(yīng)對(duì)如下。

首先是預(yù)防為主。作為雇主和資方，要主動(dòng)而不是被動(dòng)地研究物價(jià)情況、合格員工實(shí)際可支配收入情況、合格員工給組織和團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的附加值（或者叫剩余價(jià)值）的情況等，認(rèn)真研究，及時(shí)進(jìn)行相關(guān)溝通調(diào)整，從經(jīng)濟(jì)因素和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬支付方面盡量杜絕合格員工辭職;同時(shí)不斷建立相關(guān)員工溝通制度，允許員工講話和溝通，強(qiáng)化員工的歸屬感和安全感，從企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)人際關(guān)系等方面進(jìn)行積極引導(dǎo)，掌握員工思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)管理。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，當(dāng)年鄧小平設(shè)計(jì)整個(gè)改革開(kāi)放的時(shí)候，目的是學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，為我國(guó)所用，發(fā)展中國(guó)的生產(chǎn)力。30多年下來(lái)，經(jīng)濟(jì)成就舉世矚目，技術(shù)的學(xué)習(xí)導(dǎo)致了“山寨”產(chǎn)品層出不窮，只跟資本主義學(xué)會(huì)了要利潤(rùn)，沒(méi)有學(xué)會(huì)資本主義的責(zé)任和負(fù)責(zé)，所以中國(guó)現(xiàn)在搞品牌也還停留在廣告、宣傳的層面上，對(duì)真正品牌的理解知之甚少。比較任何一個(gè)優(yōu)秀的資本主義大企業(yè)集團(tuán)，其品牌中均有可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略觀和品牌發(fā)展指標(biāo)，比如可口可樂(lè)，品牌可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)總35項(xiàng)，關(guān)于經(jīng)濟(jì)績(jī)效指標(biāo)只有4項(xiàng)，其中22項(xiàng)是關(guān)心人，關(guān)心員工和客戶，關(guān)心12歲一下的兒童等等。中國(guó)企業(yè)中，基本本質(zhì)上只有一項(xiàng)指標(biāo)，就是銷售。說(shuō)可憐也可憐。同時(shí)在管理方面，30多年以來(lái)我們并沒(méi)有真學(xué)會(huì)多少資本主義的管理優(yōu)勢(shì)，多為水土不服。同時(shí)說(shuō)到底，其實(shí)幾十年來(lái)資本主義的許多東西，包括配套的EMBA，PHD等也好，未必適合中國(guó)企業(yè)，畢竟中國(guó)窮了幾千年了，底子太薄，許多好的理論不符合貧窮中國(guó)的實(shí)際，特別是當(dāng)前占中國(guó)注冊(cè)企業(yè)總量85%以上的私有企業(yè)，老板掙錢都不容易，本身底子太薄，成本壓力極大，每天想著怎么生存已經(jīng)壓力很大了，每天睜開(kāi)眼睛房租、工資、社保、采購(gòu)款等已經(jīng)忙不過(guò)來(lái)，加上應(yīng)收款、庫(kù)存等方面缺乏系統(tǒng)的人才支持和流程支持，資金緊張情況司空見(jiàn)慣，一句話，忙著怎么先生存，沒(méi)空想發(fā)展，或只是想想。但越是如此，才越要強(qiáng)化人本主義關(guān)懷，作為雇主，若只關(guān)心自己，不考慮員工、客戶、供應(yīng)商，也搞不好。少考慮任何一個(gè)方面，都是死路一條。諸多之中，員工最重要但往往最容易被忽略。

其次是面對(duì)已經(jīng)提出辭職的合格員工的挽留。這種挽留應(yīng)當(dāng)是真誠(chéng)的、不卑不亢的，前提是勞資雙方繼續(xù)合作利大于弊，不合作對(duì)雙方都是弊大于利。（參考：《企業(yè)管理和營(yíng)銷管理學(xué)術(shù)理論與實(shí)踐文集》 沈宗南 張京宏 著，世新大學(xué)出版中心，ISBN978-957-8462-95-3，上海世新進(jìn)修學(xué)院教學(xué)試驗(yàn)研究所，2010）如果合格員工辭職后真的職業(yè)發(fā)展更好，就應(yīng)當(dāng)祝福而不是挽留。企業(yè)從來(lái)都是找雙方合適的對(duì)象，合適很重要。

第三是《勞動(dòng)合同法》立法上的修改建議，這是國(guó)家制度層面和法制層面的建議。可以學(xué)習(xí)美國(guó)國(guó)家勞動(dòng)關(guān)系法《瓦格納法案》中的一些很好的方法，強(qiáng)化雇員的議價(jià)權(quán)和薪酬溝通能力，表面上看是幫助了員工爭(zhēng)取了適當(dāng)?shù)男匠辏举|(zhì)上更大贏家還是雇主和國(guó)家稅收。或者說(shuō)是一種雙贏，是政治文明和民主文明進(jìn)步的標(biāo)志。從2008年新勞動(dòng)合同法執(zhí)行以來(lái)的情況看，工會(huì)組織的建立不過(guò)是在大中型企業(yè)里和外企中有一些形式方面的進(jìn)步，其實(shí)質(zhì)權(quán)力方面情況可能有待調(diào)研，同時(shí)，絕大部分中小企業(yè)小微企業(yè)基本無(wú)力組建工會(huì)。按這個(gè)路子走下去，今后中小企業(yè)和小微企業(yè)可能走入一個(gè)惡性循環(huán)圈：招不來(lái)優(yōu)秀的雇員，產(chǎn)生不了高附加值的利潤(rùn)，創(chuàng)新不了更好的商業(yè)模式，導(dǎo)致利潤(rùn)能力不高，所以導(dǎo)致成本支付能力不高，接著導(dǎo)致了只能請(qǐng)來(lái)便宜的職員，這些便宜的職員一旦合格或稍微有點(diǎn)進(jìn)步，就先抱怨，再翹尾巴，然后傳播負(fù)面消息，干私活，搞得企業(yè)文化一塌糊涂，進(jìn)而難以產(chǎn)生好的商業(yè)模式，難以引進(jìn)優(yōu)質(zhì)人才（也支付不起本錢）。這個(gè)怪圈，今后十年將再會(huì)淘汰一批企業(yè)，許多現(xiàn)在可進(jìn)可退的企業(yè)有的死掉，有的從企業(yè)直接退化為生意門(mén)店、生意人，有的退化為純渠道，掙點(diǎn)小錢受些氣，如此而已。而要真正從生意人蛻變成企業(yè)家，管理這關(guān)必須過(guò)。必須認(rèn)真思考和應(yīng)對(duì)管理問(wèn)題，特別是人的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題比商業(yè)模式問(wèn)題更重要。

第四是幾種錯(cuò)誤、愚蠢的、不可取的方法，必須提出來(lái)提醒廣大雇主和合格員工。第一種錯(cuò)誤方法是加薪。一旦這種方法采取，今后將形成員工以辭職為手段、達(dá)成加薪目的。而這種加薪不是以工作能力和工作貢獻(xiàn)為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是以“會(huì)哭孩子有奶吃”為標(biāo)準(zhǔn)，工作能力不一定強(qiáng)，只要會(huì)鬧、會(huì)搞，會(huì)動(dòng)不動(dòng)寫(xiě)辭職報(bào)告以達(dá)成加薪，如此企將不企。第二種錯(cuò)誤的方法是打擊報(bào)復(fù)、為難刁難。這種方法許多企業(yè)主都用過(guò)，好不容易培養(yǎng)一個(gè)合格的人，說(shuō)走就走，甚至直接跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里拿幾倍的工錢，不能讓這么容易走，要刁難。這種做法不但錯(cuò)誤，更是愚蠢，要不得。第三種錯(cuò)誤的方法是強(qiáng)留。或以感情也好，其他方式也好，強(qiáng)留下來(lái)，耽誤對(duì)方前程不說(shuō)，今后整個(gè)管理也是一個(gè)大問(wèn)題，這違反了雙向自由選擇的立法本意。

第五部分 小結(jié)

管理是一門(mén)藝術(shù)。許多環(huán)節(jié)都有很深的學(xué)問(wèn)，特別是涉及人的問(wèn)題方面。許多企業(yè)從組織架構(gòu)中就可以看出對(duì)人的問(wèn)題是否重視。是否有專門(mén)的人力資源部門(mén)，是否有清晰的團(tuán)隊(duì)儲(chǔ)備規(guī)劃和人力資源規(guī)劃，是否有明確的招聘、培訓(xùn)、晉升、薪資、辭退、員工關(guān)系模塊和對(duì)應(yīng)的管理人員，都是一個(gè)指示燈。甚至有的企業(yè)宣稱，我們就是做生意，不需要管理，更不需要什么人力資源。筆者敢斷言，這樣的管理思想，一是做不大，二是管不好，三是員工缺乏歸屬感和安全感，抱怨和員工私下干私活等層出不窮，四是確無(wú)前途。本文主要探討的合格員工的辭職成因和管理應(yīng)對(duì)，希望具體的應(yīng)對(duì)建議和解決方法對(duì)讀者能有一些參考作用和切實(shí)幫助。

上述是筆者觀點(diǎn)，不當(dāng)之處，敬請(qǐng)批評(píng)指正。