論文關鍵詞:邊際效益理論醫院薪酬管理激勵機制薪酬分配

論文摘要:文章將經濟學中的邊際效益理論應用于醫院薪酬管理，分析了當前醫院薪酬管理中存在的誤區，闡述了應用邊際效益理論激勵機制的必要性，并提出邊際效益理論在醫院薪酬管理中的應用關鍵在于選擇合適的薪酬激勵方式、建立靈活多樣的激勵機制，針對行為和事件進行激勵和依據考核結果進行薪酬分配。

在醫院的薪酬管理實踐中，我們通常會發現這樣的現象:或者給員工不斷加薪，結果造成成本增加，但激勵效果卻降低;或者不給員工加薪，使員工失去激勵，醫院業績裹足不前。這就是我們通常提到的激勵邊際效益遞減。隨著知識經濟時代的到來，醫療市場競爭日趨激烈。如何利用激勵邊際效益理論，最大限度地發揮薪酬激勵作用，提升醫院楊L"競爭力，充分挖掘人才潛能，已越來越成為醫院管理者和社會經濟學家關注的問題。

一、邊際效益理論介入醫院薪酬管理的合理性

邊際效益理論認為，商品的價值取決于人們對其效用的主觀評價，人們在消費某一商品時，每增加一個消費單位，所增加的效益遞減，最后一個消費單位的效用最小。決定商品價值的，不是它的總效益，也不是它的平均效益，而是它的最小效益，即邊際效益。邊際效益遞減理論也就是假定消費者對其他商品的消費保持不變，則消費者從連續消費某一特定商品中所得到的滿足程度將隨著這種商品消費量的增加而遞減。

醫院薪酬管理有狹義與廣義之分。狹義薪酬是指個人獲得以工資、獎金以及實物形式支付的勞動回報。廣義薪酬是指員工因完成工作而得到的所有獎勵，是由經濟薪酬與非經濟薪酬兩部分組成的勞動回報，不僅包括直接的貨幣形式(直接薪酬)和可轉化為貨幣的其他形式(間接薪酬)，還包括較舒適的辦公環境、組織內部良好的人際關系以及較多地參與決策、工作的挑戰性與成就感和較好的發展機會等難以用貨幣來衡量的薪酬形式。發揮激勵邊際效益理論在醫院薪酬管理中的作用，就是指在醫院薪酬管理中，一方面要充分發揮經濟性薪酬作用，另一方面在了解員工個體化需求的基礎上，綜合運用各種非經濟性薪酬形式，使激勵的邊際效益始終保持在較高水平。

二、當前醫院薪酬管理中存在的誤區

在計劃經濟體制下，很多醫院單純強調精神作用，在物質報酬上提供“大鍋飯”;在市場經濟條件下，又有些醫院忽視了精神方面的激勵，似乎錢能解決一切問題。這兩種做法都傷害了員工的積極性。由于邊際效益遞減理論的存在，醫院不應只在某一種報酬上下工夫，而應著眼于薪酬的整體組合。

(一)對薪酬激勵的作用估價過高

從醫院總體管理流程來看，薪酬管理屬于醫院人力資源管理的一個末端環節，位于一系列人力資源管理職能之后，尤其是在職位分析與評價以及績效管理等完成之后。薪酬分配本身既是一種結果，同時也是一種過程。進而言之，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配基準、分配規則以及最終的分配結果，會反過來對進人價值創造過程的人以及價值創造過程本身產生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創新的愿望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。

目前，我國相當一部分醫院將薪酬激勵作為對員工激勵的惟一手段或者最重要手段，相信“重賞之下必有勇夫”，只要工資高，一切都好辦。比如更容易招聘到代表醫學發展方向的“三高”醫學人才，員工更不容易離職，以及更有利于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些醫院中，薪酬激勵往往成為醫院激勵員工的一個“撒手銅”，加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。這種對薪酬激勵作用的高估，是造成醫院薪酬管理中邊際效益遞減的原因之一。

(二)設計思路陳舊，薪酬結構復雜

從我國很多醫院的工資表上，都能看到工資構成多達五六項甚至十幾項。究其原因，就在于許多醫院的薪酬體系是沿襲計劃經濟時代的設計思路，認為薪酬結構中應當體現各種因素，如崗位的重要性、技能水平的高低、最低生活費用等。事實上，很多時候，醫院的薪酬結構被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現。不僅如此薪酬結構越復雜，員工的薪酬水平高低到底取決于什么因素就變得越模糊。員工既不清楚自己的工資水平與他人的差異主要是由什么原因造成的，也不清楚自己怎樣才能通過個人的努力來增加薪酬收人，更看不到醫院的薪酬系統鼓勵的是什么，自身與醫院戰略之間是一個什么樣的關系。另外，很多醫院的職能科室管理者都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位。但事實上，不同職能科室所承受的壓力以及對醫院戰略目標的貢獻差異非常大，他們雖然是在同一個行政級別上，卻不等于他們屬于同一個等級的崗位。

(三)薪酬激勵手段單一，激勵效果不佳

薪酬體系應包括工資、獎金、股權認證、福利及其它激勵等。但在當前的醫院薪酬管理中，激勵手段單一，往往是通過在底薪的基礎上根據員工一段時期的表現，增加薪水來激發員工的工作積極性。根據經濟學原理和邊際效益遞減理論，報酬提高到一定程度就失去了其作為激勵因素的價值，反而還會造成人才創新能力的弱化。在醫療市場上，除了薪酬以外，對醫院的認同感、獲得參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等，都是吸引人才的重要因素。很多時候，當員工對醫院的薪酬水平不滿時，很可能是員工對醫院薪酬激勵手段的不滿。這時，加薪僅僅是針對員工在其他方面不滿所導致的心理損失而提供的一種補償，卻絲毫不會產生醫院所期望的激勵效果。

三、邊際效益理論運用到醫院薪酬管理中的必要性

(一)適應以人為本的醫院管理新模式的需要

醫院管理的一切活動都應圍繞“人”這一主體而展開，重視人力資源的開發，營造適合人才成長與發展的氛圍，使人適得其所，使醫院目標與個人目標有機地統一起來。在這種管理模式下，醫院與員工是平等的伙伴關系，醫院薪酬管理的目的是為了實現醫院和員工的雙贏。因此，醫院要充分發揮薪酬激勵的邊際作用，在物質激勵方面，要創新激勵手段，采取工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式;在精神激勵方面，把醫院目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，給員工創造實現人生價值的機會，在提高員工自我發展的意識中整體推進醫院的發展。

(二)適應醫療市場競爭的需要

隨著醫療改革的不斷深人，醫院之間的競爭日趨激烈。醫療人才是醫院的重要資源，能否維持、利用好人才資源，是醫院興衰成敗的關鍵。因此，充分發揮薪酬激勵的邊際作用，發揮人才的最大效能，對于醫院獲得可持續發展具有極其重要的意義。 (三)適應醫務工作者成為知識型員工的需求

知識型員工是指一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，另一方面自身具備較強的學習知識和創新知識能力的員工。作為知識型員工的典型—醫務工作者，具有獨立性、創新性、流動性、成就性等特點，對知識、個體和事業的成長不懈地追求，某種程度上超過了對醫院目標實現的追求。因此，醫院要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，綜合應用薪酬體系中的各種組成部分，最大程度地發揮其邊際作用，為員工創造個體發展的空間。只有當員工能夠清楚地看到自己在醫院中的發展前途時，他才有更大動力為醫院盡心盡力地貢獻自己的力量，建立與醫院長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

（四)適應員工價值周期的需要

醫院員工的職業生涯是有周期的，即:學習投入階段、價值形成階段、能力發揮階段、價值提升階段。在學習投人階段，員工對醫院基本上不創造明顯價值，相反，醫院還要投人相應的人員、花費一定的時間和費用來對他們進行培養。對員工而言，這個時期是學習期;對醫院而言，這個時期是投人期。價值形成階段是員工肯定自己在醫院中的作用、價值和地位，同時獲得醫院榮譽感的時期。在員工能力發揮階段，如果激勵得當，員工的管理能力、綜合素質、分析和解決問題的能力都將得到有效發揮。經過前三個階段的積累，在第四個階段，員工自身及管理者對員工的能力有了一定的認識，員工的價值進一步得到提升。需要注意的是，不同周期里員工對自身的定位，以及對醫院的期望是不一樣的，伴隨著員工的不斷成熟和工作熟練程度的不斷提高，其所需要的激勵手段越來越豐富，層次也越來越高，如果仍對其采用單一的激勵手段，肯定達不到預期效果。

四、邊際效益理論在醫院薪酬管理中的應用

(一)選擇連續和間歇組合的薪酬激勵方式

醫院對員工進行激勵的方式有連續激勵和間歇激勵兩種不同的時間組合模式。連續激勵對于初期的、不穩定的、不常出現的行為有很好的效果，但這種激勵會很快導致對獎勵的麻木感，失去獎勵效果。相比之下，間歇激勵的效果較好，能夠有效克服激勵的惰性，長久地發揮作用，適用于穩定的、經常出現的行為。所以，醫院在設計薪酬系統時，要根據不同時期的不同情況選擇不同的激勵方式。對于醫院倡導的行為，采用正面激勵方式以擴大效果;對于醫院員工規范，宜運用反面激勵的方式加以實現;對于醫院禁止的行為，可通過懲罰給予約束;對于與醫院沒有利益關系的行為，可使其消退。特別是要把連續激勵和間歇激勵兩種手段結合起來使用，這樣才能充分發揮薪酬激勵的效果。

（二)建立人性化、情感化的薪酬激勵機制

1.人勝化、多元化的薪酬支付方.式。不同的薪酬形式具有不同的特點和作用，醫院應根據“因人制宜、揚長避短”的原則，合理選擇和搭配各種薪酬形式。“因人制宜”指對不同職務、工種的員工實行最有利于調動其工作積極性、主動性的薪酬形式，如對普通醫務人員適合按照工作量支付薪酬，而對醫療骨干則可采用年薪制等。“揚長避短”，指保持各種薪酬形式合理的比例，運用非薪酬激勵手段，如提供在職培訓和學習的機會、賦予較大的責任及參與決策的機會、進行職業生涯規劃與指導等，使之作用互補，以充分發揮各種薪酬形式的優點，消除缺點。

2.在薪酬的支付中融人情感。根據馬斯洛的需要層次理論，人們不僅有生理上的需要，而且有安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現的需要，因此物質激勵并不是永無限度的。“工作生活質量”運動使得現代人不僅僅追求高薪等貨幣性薪酬，而且更注重工作和家庭的和諧，渴求生命里更本質、更淳樸、更富感情的東西，溫馨的大家庭式的醫院文化越來越受到員工的歡迎。在薪酬支付中融入濃濃的情誼，用心靈、感情、文化來回報員工的智慧與付出，讓員工隨時感到家庭般的溫暖。只有這樣，才能讓員工對醫院產生相持相扶的感覺，并十分樂意地回報醫院，不遺余力地貢獻自己的聰明才智。

3.積極營造人性化的薪酬支付環境。如通過內部刊物、醫院的櫥窗、大會等方式對員工取得的成績當眾宣布，邀請員工的家屬一起參加醫院的慶功儀式，都可以使員工產生“士為知已者死”的情感;組織短途集體旅游、發放生日蛋糕等方式，雖然開支不大，但對于創造良好的組織氛圍和融洽的人際關系，促進醫院的可持續發展，對那些看重名譽等精神激勵的員工，都可能產生意想不到的效果。

（三)針對行為和事件進行激勵

醫院在進行薪酬激勵時，應當非常明確地針對行為和事件，而不應該看“人”，只要是醫院需要鼓勵的行為與事件，就應該對其進行及時的獎勵，不管行為對象是誰，都應該一視同仁。如果人為地劃分等級，有意偏袒和照顧一部分人，使之區別于其他員工，游離于規章制度之外，就會形成一個特殊群體，破壞整個薪酬系統的公平性，從而嚴重挫傷員工的積極性和工作熱情，最終導致整個薪酬系統的低效。

1.審時度勢，支付要有針對性。當員工通過努力工作，使醫院的經營狀況有了明顯的改善和發展時，或者在醫院戰略和組織目標實施的關鍵時期，應當支付適當的獎勵薪酬。因為這時員工認為自己為醫院的發展做出了巨大的努力，并已經取得了顯著的成效，心里期盼著能得到相應的回報。如果這種心理需要得不到滿足，員工就會產生“自己再努力也沒有益處”的逆反心理，其工作熱情和效率必然下降。

2.當機立斷，支付要有及時性。員工的積極性、主動性是醫院活力的源泉，要保持這種活力，及時支付薪酬(尤其是非固定性薪酬)是一個重要的方面。及時支付意味著對員工貢獻的及時肯定，是維持員工持久工作熱情的“助燃劑”，如果在員工工作熱情已經下降或者處于松懈狀態時，再支付薪酬，期激勵效果將大打折扣。

(四)嚴格依據考核結果進行薪酬分配

醫院應建立一套科學、完善的員工業績考評體系，以此為依據進行薪酬分配。首先，對各崗位進行深人細致的分析，明確工作職責、工作關系、工作條件、所需要的知識和技能等，以此為依據制定科學的考評標準;其次，進一步規范考評程序，對考評員進行培訓，持證上崗，確保考評過程公開、公平、公正;第三，引進新測評工具采用多種行之有效的考評方式，對員工進行全面考評，規定各種考評的權重，采用量化指標定量評分，得出考評成績;第四，將員工業績考評結果與薪酬緊密掛鉤，嚴格兌現，確保激勵機制的良性循環。