論文關鍵詞：民企薪酬問題對策

論文摘要：隨著民營企業的迅速發展壯大，其薪酬管理方面存在的許多問題和不足也顯現出來了。本文針對薪酬管理中在理念、方法和技術方面普遍存在的問題及應采取的對策作了一些探討。

上世紀90年代以來，民營企業飛速發展，已成為一支支撐中國經濟的生力軍。據統計，截至2003年，全國登記的個體工商戶戶數為2353.19萬戶，注冊資金4186.99億元。僅2003年，全國登記的民營企業達300.55萬戶，注冊資金35305億元。民營企業大多屬于人力資本密集型企業。創業者以個人出資、多人合伙或“掛靠”在某個集體或國有單位名義下，通過貸款集資，吸引高素質、專業化的人力資本“白手起家”，很快通過自主經營、自負盈虧、自我積累、滾動發展迅速成長壯大起來。因此，人力資本產權安排和運行管理對于民營企業來說具有比其他企業更為重要，更為特殊、更有戰略決定性意義。但是，由于歷史等復雜原因，民營企業大都面臨人力資本激勵不足的“死結”，成為阻滯民營企業進一步發展的瓶頸，甚至發生人力資本運營危機。

一、目前我國中小民營企業薪酬管理存在的問題

目前我國中小民營企業在快速成長的同時，普遍缺乏一套與之相適應的薪酬體系。企業內部薪酬管理由于各種客觀或主觀上原因，普遍表現為與現代薪酬管理在理念、方法和技術等方面存在一定脫節，因而在其薪酬管理操作上存在許多問題和不足:

第一，薪酬體系設計缺乏理性的戰略思考。許多民營企業在薪酬政策的確定上缺乏長期的、戰略性的規劃，往往是由企業老總個人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬時，一些老總對市場的薪酬水平把握不準，對本企業內部員工在企業的地位和作用也不明了，只是憑自己的感覺“一廂情愿”地來確定其薪酬。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競爭性和激勵性，反而導致戰略性員工的流失和吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分發揮。如廣東順德一家家電民企的一位行政高管在參加一場題為“如何建立具有競爭力的薪酬獎勵制度”的報告會時就說，企業某部門出現了員工拿到獎金卻罷工的現象。

第二，薪酬設計原則把握不全。根據公平理論，員工的公平感具體來說從以下幾個角度進行:一是與過去的比較;二是與外部的比較;三是企業內部的橫向比較。一般來說，民企老總們會注意到薪酬管理中公平原則的若干方面，如各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但對由公平原則派生出來的利害相等原則等卻未必能夠考慮周到。特別是在確定戰略性員工，比如對各級管理者薪酬的確定，常常不能對他們的管理幅度、管理半徑在薪酬方面做出恰如其分的反映;又如企業的核心技術人員，往往不能按其技術工程技術等級等給予不同的對待。

第三，重視“外在薪酬”而忽視“內在薪酬”。廣義的薪酬可分為“內在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、養老保險等實質性的東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。“內在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和補充的作用。在實際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。根據赫赫茨伯格的“雙因素理論”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不滿，而不能產生任何激勵作用，只有“內在薪酬”才能調動員工的積極性和創造性，才能留住人才。可見，要使員工全心全意為企業工作，僅有物質激勵是不夠的。據有關調查，以上企業員工希望老板除“外在薪酬”外，還能提供包含培訓和晉升等機會的“內在薪酬”。但實際生活中，在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致的后果是員工的“內在薪酬”為負數，員工對企業的滿意度極低，老總們動不動就以“走人”相威脅，勞資關系十分緊張。

第四，薪酬設計模式單一。目前民營企業員工薪酬往往都是采用老板主觀臆斷或根據員工的談判能力的“老板拍板模式”，這會使薪酬的界定缺乏科學性，導致或加深企業管理者和員工之間的矛盾。

第五，采用“模糊薪酬”。為了激勵員工盡可能地發揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時地給那些為企業做出特殊貢獻的員工給予特別的獎勵，但同時又擔心這會引致其他員工心理失衡，從而使這部分薪酬支出適得其反。因此不管是在其基本薪酬還是在獎勵方法上，都采用“模糊薪酬”的辦法。

“模糊薪酬”存在諸多弊端:(1)當企業規模增大，管理層次增多時，“模糊薪酬”必然會導致薪酬管理的無序。(2)薪酬尤其是獎勵不僅是對當事人的一種激勵，對其他員工也會產生一定的激勵。當薪酬模糊時，其本應具有的對其他員工的激勵作用被忽略了。(3)侵蝕薪酬管理的公平原則，從而弱化了其激勵功能。因其模糊性，即使這里的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。

第六，員工職業生涯發展通道單一。一個企業的戰略性員工的質量和數量，往往可以決定企業生存和發展的境況。單一的“官本位”或管理“職業錨”通道，必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業差不多所有具有發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上。企業的薪酬等級也在不知不覺帶有了“官本位”的色彩，忽視了那些一大部分不在管理崗位上的戰略性員工。

二、中小民營企業薪酬問題產生的原因

目前我國民營企業薪酬管理存在以上問題的主要原因有以下幾個方面。

1、家族式管理。民營企業一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主絕對控制著企業的剩余索取權和控制權。在創業初期，具有企業家人力資本權威的“家族站首領”在非人力資本的影子中起著主導作用。但隨著企業的發展，仍采用這種管理方式，必然會導致企業內部人員的不和與薪酬體系的不公。使引進人才和企業員工很難排解“打工”心態和情結而與企業核心層凝聚在一起，也澎訪影準形成“命運共同體”，難保企業在快速發展中不出閃失，出珊‘火不過三年，富不過三代，，的現象。

么對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不足。企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升;另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金計劃薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。 3、將薪酬視為企業的純支出。不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，企業將吸納更多高素質員工，員工更有實力加大自我開發力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業經濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態勢對企業與員工均是有益的，而企業最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項支出(即人力資本投)。

4、現代薪酬管理理念、方法與技術導人不足。在企業創業階段，民營企業的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發揮著主導作用。那時企業初創，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業家的業主可以左右逢源、游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匾乏，巫需專業人員為其出謀劃策。

三、中小民營企業薪酬管理的對策

21世紀企業的競爭是人才的競爭，對于民營企業來說，其成長發展高度依賴于企業員工，特別是中高層專業技術人員和高素質、專業化的經營管理人員，針對目前民企薪酬管理中出現的問題，可采取以下措施。

首先，要以現代企業薪酬管理理論為指導，樹立嶄新的薪酬管理理念。要著眼于長遠，明確現代企業薪酬管理中的薪酬不僅包含工資、資金、福利的物質報酬，而且包含員工培、晉升、職業生涯側十等非物質的精神報酬，且其作用越來越大，也越來越受重視。

其次，設計一個體現公平、富于激勵、吸引人才的薪酬管理體系。在民營企業的快速發展發展過程中，薪酬激勵機制的設計應分階段進行。在創業初期，因人數少，規模小，老板對市場的薪酬水平把握尚可，對本企業內部員工在企業的地位和作用更是了如指掌，此時可根據企業的實際財力由老板而定，一般不會有大的差錯。但隨著企業的快速成長，無論原來怎樣，都要以現代企業薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關系為目標，根據企業發展戰略、人力資源策略、財力、公平等原則建立起一套與之相適應的薪酬體系。

再次，全面把握薪酬設計原則。牢牢把握薪酬設計的公平原則，在考慮外部的公平性(社會的工資水平和本行業的工資水平)的同時考慮內部的公平性(同工同酬、績效掛鉤等)，這樣既能留住內部的高素質優秀人才，同時也能有效吸納外部的優秀人才。

此外，還必須采用靈活多樣的薪酬形式，充分發揮“外在薪酬”和“內在薪酬”的合力作用。通過各種方式(提供培訓、晉升、安排富有挑戰性工作等)努力提高員工的“內在薪酬”。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發揮出自己的潛能。同時，重新安排企業員工的現金薪酬計劃(工資、資金、福利、股權、期權)，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業的股份，使員工的工作更具挑戰性、趣味性、成就感和責任感;為員工創造舒適的工作條件和靈活的工作時間等，朝著以多通道職業生涯發展為導向的目標發展，即對企業中的骨干人員(高素質人才)采取市場領先策略，企業的薪酬水平在地區同行中處于領先地位，以滿足企業高速發展的要求;對一般職能人員和生產人員，則采取市場跟進策略，隨市場主流;而對一些簡單操作類的崗位，可采用成本導向策略。這樣既提高了總體薪酬水平，又加強了對核心管理骨干和技術骨干的激勵作用，同時允許員工參與企業剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業長期效益相結合，以此形成拉力。在這兩種力量的合力作用下，充分調動民營企業員工的工作積極性，在民營企業實施人力資本運營戰略，逐步稀釋企業資本存量，以效率促發展示公平，解開民營企業的產權“死結”，實現企業家和經理人力資本股權化，建立健全企業人力資本戰略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統，是民營企業持續發展的根本出路和必然選擇。