論文摘要：薪酬管理體系由薪酬目標、薪酬政策、實現薪酬目標和薪酬政策的薪酬技術三個部分組成。在薪酬體系中，薪酬目標是設計薪酬制度的核心，是變革薪酬制度的出發點和著眼點，是薪酬制度的靈魂。薪酬政策為薪酬體系之本，體現了企業薪酬體系的價值觀，并直接影響和決定著員工行為。薪酬技術是達到薪酬理想彼岸的途徑、策略和方法。

論文關鍵詞：薪酬體系；薪酬目標；薪酬政策；薪酬技術

完整的薪酬管理體系，由薪酬目標、薪酬政策、實現薪酬目標和薪酬政策的薪酬技術三個部分組成，如圖1所示。

一、薪酬目標

薪酬目標是設計薪酬制度的核心，是變革薪酬制度的出發點和著眼點，亦可說是薪酬制度的靈魂不同的薪酬目標，決定著不同的薪酬政策、薪酬內容、以及薪酬制度制訂過程中所需要使用的策略和方法。

設計薪酬制度是為了達到一定的目標，圖1右邊列出了一般情況下薪酬制度的基本目標：支持戰略、公平和合法

(一)支持戰略

支持戰略是指承擔不同職能和任務目標員工的薪酬水平應當支持公司的戰略目標；應該與人力資源戰略和目標正確配合，能夠促進員工的行為與組織目標相符合。

組織內部薪酬結構影響員工的行為。要設計一種能使員工的努力與組織的目標相一致的薪酬結構，應該把每個職位與組織目標之間的關系闡述清楚。員工越是清楚地了解他們的工作與組織目標之間的關系，薪酬結構越是能使員工的行為與組織目標相一致。

設計績效工資制度的關鍵在于績效標準。在具體操作中，需要考慮績效目標、衡量尺度、適用性、工資計發等因素。

薪酬體系的設計還應當有利于保證產品和服務質量、取悅客戶和控制成本。

(二)公平

公平是薪酬制度的基礎。“公平對待所有員工”或“按勞分配”、“同工同酬”，這些表述反映了對公平的關注。它強調在設計薪酬制度時，確保薪酬體系對所有的員工都公平。

對員工來說有兩種類型的公平：

1、分配的結果公平

分配的公平感來源于兩個方面的分配關系：一是企業和員工之間的分配關系，即勞動和資本的關系。

這一關系表現為員工實際獲得的報酬數量與按相關標準進行衡量的產出之間的關系，如人工費比率、勞動分配率等。在銷售額、增加值一定的條件下，人工費比率或勞動分配率，決定了增加值中的資本要素報酬總額和勞動要素報酬總額。二是員工之間的分配關系，即在勞動要素報酬總額一定下，勞動要素報酬總額中在勞動者之間的分配關系。

2、決定分配結果的程序公平

分配結果的公平，在很大程度上是靠分配決策程序的公平決定的。可以認為，沒有分配決策過程的公平，就沒有分配結果的公平。

實踐證明，這種公平對員工的滿意度影響更大，通常使用公平分配和公平程序決定報酬的組織，被認為更可信賴并將導致更高的組織承諾水平。

員工對過程公平的認可程度將對他們是否接受分配結果產生重大的影響，如果員工和企業認為確定薪酬結果的方式是公平的，他們就愿意接受低工資。

要做到薪酬過程公平，應遵循以下四點：(1)薪酬結構要適用于全體員工；(2)允許員工并鼓勵員工代表參與薪酬制定過程；(3)員工要有對薪酬不滿的申訴程序；(4)使用的數據要準確。

在公平方面一個關鍵的因素是溝通。員工們想提前知道組織對他們的期望是什么。他們也需要組織給他們提供一個達到這些期望的機會。同時，如果績效被判定為與這些標準有差距的話，他們需要一個求助機制。在工會條件下，工會被認為是一種申訴的機制。在一個非工會化的環境下，也需要建立類似的機構。

(三)合法

“合法”作為薪酬決策的目標之一，就是要遵守各種全國性的和地方性的法律法規。這是維持和提高企業信譽的關鍵，也是吸引優秀人才的關鍵。為了維護良好的信譽，確保績效工資制度與薪酬法律相吻合是必要的。

二、戰略性薪酬政策

薪酬政策為薪酬體系之本，體現了企業薪酬體系的價值觀，并直接影響和決定著員工行為。每個企業都必須致力于研究圖1左邊所包括的戰略性薪酬政策：內部一致性、外部競爭力、員工貢獻、薪酬管理。

表1是洛克希德公司工程技術職位的薪酬結構，體現了該公司的薪酬政策。

薪酬結構，是指在同一組織內不同職位或不同技能薪酬水平的排序形式。它強調薪酬等級的多少，不同等級薪酬之間級差的大小，以及決定薪酬級差的標準。

(一)內部一致性

內部一致性，通常稱作內部公平，是指薪酬結構(即薪酬差別，下同)與組織設計和工作之間的關系。

它強調薪酬結構設計的規范性和統一性，即要對所有員工公平，按照統一的尺度來衡量每一員工的崗位在組織中的相對價值，而不管他們的身份如何；要有利于使員工行為與組織目標相符。 內部一致性決定著企業內部的薪酬等級結構。

它通過對企業內各個崗位進行崗位分析，編制崗位說明書，依據一定的標準并考慮組織的戰略意圖、文化、風俗習慣、經濟環境、員工的特征和工作性質等要素對各個崗位進行評價，以確定企業內合理的薪酬結構。薪酬結構主要包括以下三個要素：(1)薪酬等級，它是薪酬結構的特點之一，是反映等級的數目和各等級之間的關系。有些企業分層較多，但有些企業分層較少。(2)薪酬級差，即不同等級之間的薪酬差異。薪酬結構十分傾向于支付高薪酬給資格要求高、工作條件差、教育投入高的職位。在薪酬管理中，各類薪酬級差包括：職業生涯中不同階段的薪酬差異、上下級之間的差異、工會會員和非工會會員之間的差異，管理人員與一般員工的差異等。(3)薪酬結構確定的標準(或依據)，即確定薪酬結構等級和差異大小的標準可歸納為以崗定酬和以人定酬，以及以崗定酬和按人定酬相結合。以崗定酬依據的是工作內容即以完成了的工作任務、組織所期望的行為、期望的結果來確定薪酬的高低。以人定酬關注的是人，即員工擁有的技能或知識，或者是組織認為員工具備了的能力。

影響組織內部薪酬結構的因素包括；(1)組織外部因素：包括文化與風俗習慣；市場競爭壓力；政府政策、法律和法規。(2)組織內部因素：包括組織戰略；崗位設計；人力資源政策。(3)內部勞動力市場；即把內部因素與外部因素統一起來，較高職位的薪酬往往受組織內部因素的影響，而較低職位的薪酬往往受外部因素的影響。(4)員工的接受程度：是決定企業薪酬結構的關鍵因素，也是保證薪酬結構公平與否的關鍵。

內部—致性既是影響薪酬水平的決定性因素，也影響善其他三個薪酬決策目標：(1)決定著員工的去留；(2)決定著是否愿意額外地進行著投資以使自己更具有適應性；(3)決定著他們是否會承擔更大的責任。

(二)外部競爭力

外部競爭力，是指雇主如何參照市場競爭對手的薪酬水平給自己的薪酬水平定位。它強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系。它具有市場相對性，即與其他競爭對手薪酬水平的對比性。

盡管薪酬水平是一個競爭因素，但競爭也包括選擇多種薪酬形式，如紅利、持股、靈活的福利、職業機會、具有挑戰性的工作等。

在實際動作中，薪酬的競爭力是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實現的。在組織內，不同職位平均薪酬的排列就是該組織的薪酬水平。

視外部競爭情況而定的薪酬水平決策對薪酬目標具有雙重影響：

1、確保薪酬足夠吸納和維系員工。這是對員工態度和行為的影響。一旦員工發現他的薪酬低于企業內其他同行，他們就很有可能會離開。這就是在勞動力市場上為什么對某種工作沒有“通行薪酬水平”或“通行市場工資”的原因。

2、控制勞動力成本以使本企業的產品或服務價格具有競爭力。這是對企業運作成本的影響。在其他條件相同的情況下，薪酬水平越高，勞動力成本越高。由此可見，外部競爭直接影響著企業的效率和內部公平。

影響外部競爭力的因素可歸納為以下方面產生的壓力：(1)勞動力市場上尋求具有技能和能力的員工的壓力；(2)產品市場或服務市場的競爭對企業財務狀況的影響；(3)對組織或勞動力特殊的需要。這些因素共同影響薪酬水平的決策。

(三)員工貢獻

員工貢獻是指企業對員工業績的重視。對績效和(或)工齡的重視程度是一項重要的薪酬決策，因為它直接影響著員工的工作態度和工作行為。凡是清楚地制定了績效工資政策的企業，在制定薪酬制度時會更為注重績效工資和激勵工資。

員工的績效取決于以下三個因素；(1)完成任務的技能和能力；(2)在本崗位工作實踐、規則、原理和程序等方面所擁有的知識；(3)完成任務的意愿。

(四)薪酬管理

薪酬管理是薪酬模式的最后一塊基石。盡管企業設計了一整套包括內部一致性、外部競爭力、員工貢獻在內的薪酬制度，但如果管理不善，則不可能達到預定目標。管理者必須把各種薪酬形式(如基本工資、短期和長期激勵工資)規劃在該制度之內，做好與員工的溝通，還要對該制度能否達到目標做出準確判斷。

三、薪酬技術

薪酬技術則是達到薪酬理想彼岸的途徑、策略和方法。圖1中間的部分給出了薪酬技術。薪酬技術把四種基本戰略和三個薪酬目標聯系起來。

(一)保證內部一致性的技術

貫徹內部一致性政策的技術和程序是：從工作分析開始，把有關某人和(或)某職位的信息收集起來編制崗位說明書；從企業戰略、完成企業的短期目標的需要出發，制訂覆蓋所有崗位和任職員工的《崗位評價標準體系》；按照崗位評價標準體系所定的價值尺度，實施崗位評價，形成企業內部的薪酬等級結構。運用到工資分配上，就是工資等級表的基礎：崗位等級序列表。

(二)保證對外競爭力的技術

對外競爭力的薪酬水平，是通過參照同行的薪酬水平，給類似職位確定薪酬而建立起來的。確定薪酬水平要經過薪酬調查。薪酬調查要經歷以下三個步驟：

1、界定一個企業相互競爭的勞動力市場。確定相關市場的因素通常有以下三個：(1)職業(資格要求)；(2)地理位置；(3)產品市場的競爭對手。產品市場競爭資料和勞動力市場競爭資料，在界定相關市場時哪一個價值更大，取決于相關因素作用的大小。

當以下因素起作用時，產品市場價值的資料更有意義：(1)勞動力成本在總成本中的比重較大；(2)產品需求根據產品價格變化而變化，即產品的需求彈性很大。(3)勞動供給彈性很大，即薪酬水平對勞動供給的影響很大；(4)員工的技能只適應某一產品市場，而且將繼續如此。

當以下因素屬實，勞動力市場的資料會更有價值：(1)組織在吸納和留住員工方面存在困難；(2)招聘成本較高。

2、組織薪酬調查，弄清其他企業與本企業薪酬等級相應的職位支付多少薪酬。

3、利用以上信息和企業的決策確定一個薪酬框架，即薪酬政策線，也稱工資中線或工資基準線，最終建立起企業的薪酬結構。

薪酬框架影響企業吸納和留住人才的能力，也影響企業控制勞動成本的能力。

(三)衡量員工貢獻的技術

對員工貢獻重視的基礎是根據績效和(或)工齡加薪、激勵方案、股票期權和其他以業績為基礎的工資形式。全球越來越多的企業采用某種形式的激勵方案和員工共享經營成果。

根據績效支付薪酬，除了影響管理成本外，還能影響員工的態度和行為，尤其是影響有能力的員工加入該企業并留下來努力工作的意向。

(四)薪酬管理技術

薪酬管理技術主要有：薪資預算、人工成本控制；薪酬溝通；薪酬診斷與再造等。

1、薪酬預算。即薪資預算，包括加薪計劃、工資總額計劃、平均工資計劃。

2、人工成本控制。人工成本控制，即控制平均人工成本、人工費比率、勞動分配率、人工成本占總成本的比重。企業人工成本理想的狀況是：平均人工成本高于同行業水平，而人工費比率、勞動分配率、人工成本占總成本的比重則都低于同行業水平。

3、薪酬溝通。強調薪酬政策的確定和調整，必須要有員工參與；要為員工理解和支持。

4、薪酬診斷與再造。定期進行員工薪酬滿意度調查；定期對現行薪酬制度進行評價和調整；如發生組織機構和進行重大戰略調整，應對現行薪酬制度再造。