： 摘要:以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)體制改革推動(dòng)了我國(guó)中小企業(yè)的迅速發(fā)展，使其成為發(fā)展和穩(wěn)定我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的重要力量。企業(yè)管理水平的高低在很大程度上影響著中小企業(yè)發(fā)展的快慢，通過(guò)對(duì)T公司的一手調(diào)研數(shù)據(jù)即薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，指出中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的問題，并提出了一些優(yōu)化對(duì)策。

關(guān)鍵詞:中小企業(yè)；薪酬管理；對(duì)策

一、引言

T公司是一家從事軟件開發(fā)與系統(tǒng)集成的高新技術(shù)民營(yíng)企業(yè)。其在行業(yè)內(nèi)率先通過(guò)質(zhì)量管理體系認(rèn)證，并獲得國(guó)家相關(guān)部門頒發(fā)的各項(xiàng)資質(zhì)認(rèn)可證書，成立了多個(gè)分公司。公司文化為敬業(yè)、務(wù)實(shí)、誠(chéng)信、卓越。十余年的市場(chǎng)耕耘，公司雖在很多方面都取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，并得到了社會(huì)和業(yè)界的認(rèn)可，但其在薪酬管理方面仍存在一些問題，如薪酬管理隨意性強(qiáng)；薪酬體系設(shè)計(jì)不合理，忽視內(nèi)在報(bào)酬，缺乏激勵(lì)性；薪酬缺乏正常的晉升機(jī)制等，這些都阻礙了T公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。建立科學(xué)合理的薪酬管理體系已成為T公司甚至是大多數(shù)中小企業(yè)亟待解決的問題。

二、中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析

中小企業(yè)不僅為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的健康穩(wěn)定發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)，而且提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)，緩解了就業(yè)壓力，為社會(huì)的穩(wěn)定也提供了幫助。由于中小企業(yè)本身機(jī)制不健全，缺乏科學(xué)的薪酬管理理念，使得其在薪酬管理方面還存在諸多問題，這些都造成了企業(yè)“招人難、留人更難”等現(xiàn)象的產(chǎn)生，嚴(yán)重阻礙了我國(guó)中小企業(yè)的健康發(fā)展。下面就以T公司為例來(lái)分析，將中小企業(yè)薪酬管理的問題及其產(chǎn)生的原因總結(jié)為以下幾個(gè)方面：

1、薪酬制度不完善，執(zhí)行力差。當(dāng)代中小型企業(yè)前期大都追求高速發(fā)展，著眼于市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率的提高，投入公司治理的精力相對(duì)較少，因此企業(yè)的相關(guān)制度建設(shè)比較匱乏。薪酬管理雖是人力資源管理中一個(gè)很重要的模塊，但由于制度的不完善，并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。有的企業(yè)雖有明文規(guī)定的薪酬制度，但員工薪酬的高低、是否需要加薪等還是總經(jīng)理一個(gè)人說(shuō)了算，所謂的薪酬制度只是一張白紙，實(shí)際執(zhí)行效果很差。對(duì)T公司具體數(shù)據(jù)進(jìn)行分析得到以下結(jié)果，見表1和表2。

這一現(xiàn)狀的根源要?dú)w結(jié)于中小企業(yè)的一個(gè)通病—“人治”。中小企業(yè)多傾向于家族式管理，管理者一般都不愿讓渡經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，一方面是擔(dān)心放權(quán)后，下屬會(huì)越來(lái)越難控制，威脅到自己的地位，另一方面是質(zhì)疑下屬的能力，認(rèn)為下屬不具備做出正確重大決策的能力，并會(huì)對(duì)企業(yè)造成損失。因此，在中小企業(yè)中，是“人治”大于“法制”，大的決策一般是公司管理者一個(gè)人說(shuō)了算，制度不健全，治理不規(guī)范。

2、薪酬體系不合理，缺乏激勵(lì)性。隨著中小企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，對(duì)員工的要求也越來(lái)越高，需要其有更高的能力、承擔(dān)更大的責(zé)任、解決更復(fù)雜的問題，員工需要做的工作已經(jīng)不再局限于職位說(shuō)明書中指定的內(nèi)容，但企業(yè)的薪酬體系卻沒有跟上這種變化，這必然會(huì)導(dǎo)致薪酬激勵(lì)的功效降低甚至不起作用。T公司公司內(nèi)部管理類崗位員工與業(yè)務(wù)類員工采用了統(tǒng)一薪酬體系，沒有體現(xiàn)出個(gè)人、崗位及績(jī)效的差別，從而引發(fā)兩部門員工的不滿，引起的直接后果就是員工離職或消極怠工，進(jìn)一步影響企業(yè)的整體績(jī)效。

3、薪酬結(jié)構(gòu)單一，員工的工資晉升通道不明確。根據(jù)薪酬管理的相關(guān)理論得知，薪酬結(jié)構(gòu)中固定部分和浮動(dòng)部分應(yīng)根據(jù)崗位價(jià)值和工作性質(zhì)的不同而采用不同的比例，如一般管理類員工固定工資和浮動(dòng)工資的比例可設(shè)為7：3，技術(shù)研發(fā)類員工的固定和浮動(dòng)的比例設(shè)為6：4等，不同性質(zhì)的工作其對(duì)員工的要求也不同，薪酬的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)這種差異性。在對(duì)T公司的調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)T公司的薪酬結(jié)構(gòu)很單一，公司采用統(tǒng)一的固定工資和浮動(dòng)工資的比例，沒有體現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的差異性，此外，員工的工資可能幾年都不會(huì)有大的變化，公司內(nèi)部有關(guān)工資晉升通道的各項(xiàng)政策也不明確，具體數(shù)據(jù)分析見表3。

4、薪酬水平的定位沒有體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬水平不僅是影響勞動(dòng)者積極性發(fā)揮的重要因素，更是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的體現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以采用三種不同的支付策略，即領(lǐng)先型策略、穩(wěn)定型策略、滯后型策略，也可以針對(duì)不同類別的員工采用不同的支付策略，如對(duì)核心員工采用領(lǐng)先型策略，以保留核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)一般的員工采用穩(wěn)定或滯后型策略。但實(shí)踐中，大多數(shù)中小企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)并沒有著眼于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。T公司公司的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)處于滯后型，且薪酬水平的制定隨意性很大，很多員工對(duì)此不滿，跳槽現(xiàn)象頻繁，對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展很不利。

5、獎(jiǎng)勵(lì)形式單一，忽視內(nèi)在報(bào)酬。內(nèi)在報(bào)酬包括參與決策、擔(dān)負(fù)較大的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、較大的工作自由及裁定權(quán)、較有趣的工作、活動(dòng)的多元化等內(nèi)容。與外企和國(guó)有大中型企業(yè)相比，中小企業(yè)在福利方面相對(duì)欠缺，且獎(jiǎng)勵(lì)形式單一，忽視對(duì)員工的內(nèi)在報(bào)酬。T公司員工的收入幾乎只有每個(gè)月的固定月薪，個(gè)人沒有因額外努力或好的公司效益而贏得的獎(jiǎng)勵(lì)，使其工作沒有動(dòng)力。公司管理者與員工缺乏溝通，員工在工作過(guò)程中遇到心理方面的問題不能及時(shí)解決，不滿情緒越來(lái)越嚴(yán)重，有好的建議或想法也不能被公司采納等，這都會(huì)影響到整體工作氛圍，員工工作效率也會(huì)降低。

三、優(yōu)化對(duì)策

1、 建立健全企業(yè)制度，明確流程。企業(yè)制度體系建設(shè)是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，它以一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來(lái)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)要素，調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，能否科學(xué)地進(jìn)行管理，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展壯大，應(yīng)該做到讓“制度”管人，而不是“人”管人。

在一個(gè)企業(yè)中，流程遠(yuǎn)比崗位重要，流程是完成一項(xiàng)任務(wù)所需要的一系列行動(dòng)的總和。員工只要明確了流程，做起任務(wù)來(lái)才能得心應(yīng)手，才能更有效率。而部門和崗位職責(zé)則是員工工作的約束條件，在數(shù)學(xué)計(jì)算中，要把一道題的結(jié)果算出來(lái)必須在一定的約束條件下才能夠完成。所以說(shuō)，流程和職責(zé)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)都很重要，明確這兩項(xiàng)內(nèi)容，員工的工作效率和效果才能更好。

2、建立戰(zhàn)略薪酬管理體系。戈麥斯等人認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略是能對(duì)組織績(jī)效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的關(guān)于薪酬決策的選擇。這些薪酬決策能適應(yīng)組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境，能引導(dǎo)各個(gè)部門和員工為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。因此，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須要有戰(zhàn)略意識(shí)，不能局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題，否則解決了眼前問題，新問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度無(wú)法適應(yīng)又加以調(diào)整，經(jīng)常變動(dòng)企業(yè)薪酬制度必然會(huì)引發(fā)一系列問題。從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須解決以下三個(gè)矛盾：

長(zhǎng)期與短期的矛盾——薪酬體系必須充分體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向

新老員工之間的矛盾——要盡量回避新老員工的利益沖突問題 個(gè)體與團(tuán)體的矛盾——一方面是要避免平均主義，另一方面是要避免個(gè)人主義

3、對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，形成寬帶薪酬體系?？茖W(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估是公司績(jī)效考核體系和薪酬管理體系做出客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)和合理的價(jià)值分配的基礎(chǔ)。寬帶薪酬體系是基于崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)上，在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬水平時(shí)，將員工原有的多級(jí)工資水平用少數(shù)跨越幅度較大的工資水平來(lái)替代，使得不同職位之間的薪酬水平更為明顯，形成寬帶薪酬工資表（如表4所示）?！皩拵А笔侵腹べY等級(jí)的變動(dòng)范圍寬而工資級(jí)別窄，員工的整個(gè)職業(yè)生涯的大部分時(shí)間里都可能只處于一個(gè)薪酬寬帶中，這樣設(shè)計(jì)的目的在于激勵(lì)其努力加強(qiáng)人力資本投資（學(xué)習(xí)技術(shù)和增強(qiáng)能力），員工只有不斷保證自身能力的提高，才能在企業(yè)的薪酬體系中橫向流動(dòng)，隨著能力的提高，自身的績(jī)效也不斷的改善，員工的薪酬水平就會(huì)大幅度提高。

表4寬帶薪酬工資表（模擬）

檔次

等級(jí) 工資金額（元） 檔差

（元） 級(jí)差

（元）

1檔 2檔 3檔 4檔 5檔 6檔 7檔

1級(jí) 2450 2610 2770 2930 3090 3250 3410 160 960

2級(jí) 2000 2125 2250 2375 2500 2625 2750 125 750

3級(jí) 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2250 100 600

4級(jí) 1400 1480 1560 1640 1720 1800 1880 80 480

5級(jí) 1200 1260 1320 1380 1440 1500 1560 60 360

4、建立正常的工資晉升渠道。企業(yè)應(yīng)建立正常的調(diào)薪機(jī)制，一方面是企業(yè)整體調(diào)薪，即企業(yè)應(yīng)綜合考慮政府政策變化、物價(jià)水平的變動(dòng)等來(lái)對(duì)現(xiàn)有工資水平進(jìn)行整體的調(diào)整。另一方面是員工個(gè)人薪酬增長(zhǎng)通道，即在員工的學(xué)歷、工齡、能力、職位等獲得提升或表現(xiàn)突出時(shí)可以獲得加薪，這樣可以讓員工明確努力方向。薪酬增長(zhǎng)通道如圖1所示。

圖1薪酬增長(zhǎng)通道圖

5、彈性的福利計(jì)劃。為了穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊(duì)伍，提高員工的忠誠(chéng)心和積極性，企業(yè)可以考慮在有效控制成本的前提下向員工提供其他福利項(xiàng)目，如養(yǎng)老金、醫(yī)療護(hù)理服務(wù)、人壽保險(xiǎn)、帶薪休假等。

由于員工的年齡、性別、家庭狀況、收入水平等情況不同，他們對(duì)工資和福利的需求也不同。年齡大的員工比年齡小的員工更偏好醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老金等福利，而年輕員工則可能對(duì)高工資、獎(jiǎng)金及帶薪休假更感興趣。企業(yè)可以根據(jù)員工的不同需要建立彈性的福利制度，不僅可以提高員工的滿意度，降低缺勤率和人員流失率，而且可以降低福利費(fèi)用。

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