摘要：國家煙草物流大市場的建立已是大勢所趨。未來幾年內，國內煙草物流行業必將風起云涌。煙草物流企業如何制定適合自己發展的競爭戰略，已是當務之急。本文從波特的三種基本競爭戰略入手，初步探索了現有煙草物流企業的發展之路。

關鍵詞：競爭戰略 煙草 物流

Abstract: Using the competition strategy theory written by Porter， the paper analyzes the direction of the domestic tobacco logistics companies.

Keywords: competition strategy， tobacco， logistics

1、引言煙草，作為利潤高，進入門檻低的“黃金”行業，一直為國家所壟斷。入世以后，我國在倉儲、服務、檢測，以及與貿易有關的投資措施等方面，均作出了市場準入的承諾。雖然不知何時中國才能全面開放國內煙草市場，外國煙草生產企業及批發零售企業不知何時才能有權利瓜分這塊“蛋糕”，但煙草物流的引狼入室，已成燃眉之急。今后幾年出現的情況很可能是煙草的生產，銷售渠道依舊牢牢的掌握在國家手里，但與其相應的物流業務，將會全面對外開放。屆時國內煙草業內被保護了幾十年的各個規模有大有小、水平有高有低的物流部門，將免不了硬著頭皮與國外物流大鱷們拼個你死我活。

2、中國煙草物流企業在競爭戰略方面所面臨的問題中國煙草物流企業成長于傳統的計劃經濟體制下，充滿了濃厚的計劃經濟色彩，就競爭戰略方面來說，主要有以下兩個問題：

（1）部分煙草物流企業由于受傳統計劃經濟體制的影響，習慣于按計劃行事，沒有制定自己的競爭戰略在國內煙草物流企業成長的大部分時間里，整個宏觀經濟的特征是短缺經濟。消費者的消費需求較大，但企業產品的供應卻相對較少，市場中的空白處極多，總體市場出現供不應求的狀態。產品的供不應求，造成消費者基本上無選擇余地，消費行為是盲目的。而由此造成企業產品之間基本上沒有競爭。同時，在計劃經濟體制下，煙草物流企業隸屬于煙草公司。企業自身往往不具有獨立制定競爭戰略的權利，所制定的計劃往往要與煙草公司發展計劃相一致。這種商流物流合為一體的經營體制，嚴重限制了煙草物流企業的發展。

（2）多數煙草物流企業對自身情況以及業界發展形式沒有清醒的認識，競爭戰略訂的不切實際改革開放以后，部分煙草物流企業已經認識到制定競爭戰略的重要性，但由于缺少優秀的高層管理人員和市場經濟條件下經營的經驗，所制定的競爭戰略內容空洞。企業在實際經營中遇到問題后可能會隨時改變以前所制定的戰略，致使其圖有其表，更多的充當一種企業包裝的功能。競爭是企業成敗的關鍵。競爭戰略是要在競爭發生的產業宏觀舞臺上追求一種理想的競爭地位，旨在使企業保持一種持久的，有利的競爭地位。煙草物流行業具有很強的長期盈利能力，但并不是所有的企業都能在這個行業中處于有利的地位。企業的定位決定了他的盈利能力是高于還是低于產業的平均水平。競爭戰略如果制定的不恰當，即使是在煙草物流行業，同樣會使企業處于被動的地位。

3、國內煙草物流企業的競爭戰略選擇波特教授提出了企業尋求競爭優勢的三種基本戰略，即總成本領先戰略，標新立異戰略，目標集聚戰略。 總成本領先戰略，即企業大規模投資，通過規模化降低單位成本，從而在競爭中占得先機；標新立異戰略，即企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟。他選擇被產業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求；目標集聚戰略，即企業選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為他們服務而不是為其他細分市場。通過為其目標市場進行戰略優化，盡管企業并不擁有在全面市場上的競爭優勢，但集聚戰略的企業致力于尋求在其目標市場上擊敗競爭對手。根據國內目前煙草物流企業的特點，我們可以將其分為兩類。一類是領先型企業。領先型煙草物流企業，依托少數大型城市，已經建立起了比較完善的物流體系，在國內同行業中規模較大，擁有先天的優勢。目前國內擁有此種地理優勢的城市并不多，包括上海、北京、廣州、重慶等。另一類是成長型企業。目前國內大多數的以中小城市以及部分大城市為依托發展起來的煙草物流企業屬于成長型煙草物流企業。由于當地市場規模有限，他們與領先型企業相比處于相對的劣勢。

3.1 領先型企業的競爭戰略選擇

由于有較大的當地市場，這類企業在進行大規模現代化投資時風險相對較小，能夠有一個比較好的成長環境。與后面將要討論的各類企業相比，此類企業成為行業內總成本領先企業的可能性最大。因此，此類企業應利用自己的先天優勢，采用總成本領先戰略，走擴張性道路。總體來說，其發展可分為三步。

(1) 通過投資先進的物流設備，以較高的客戶服務水平占領當地煙草配送市場。由于當地市場的規模比較大，使他有能力進行大規模的投資，以實現規模效應

(2) 在此基礎上，開展多元化的經營業務，利用已有的規模優勢，將觸角伸到糖果、酒類、食品等相關行業的配送市場，將配送品種增多，由單一的煙草配送企業發展成一個多元化的配送企業，充分發揮大規模投資的設備的優勢，進一步降低產品單位成本，從而全面取得總成本領先

(3) 經過一段時間的成長后，橫向擴張，將覆蓋面輻射到周邊地區，謀求更大的發展。以上海海煙物流為例，其通過引進自動化、半自動化的分揀設備，高技術含量的立體化倉庫，使其擁有了高人一等的技術優勢，在牢牢控制上海煙草配送市場的基礎上，將業務擴展到上海地區的酒類配送市場。在可以預見的將來，海煙物流將會以上海為立足點，全面輻射長三角地區，成為地區性的物流霸主。 領先型企業采用總成本領先戰略時應注意以下幾個問題：

第一，不能只將注意力集中于倉儲、配送等占成本分額較大的幾個方面，而忽視訂單管理、裝卸搬運等次要方面。

第二，注意降低成本過程中與歧異性的矛盾。采用總成本領先戰略，就要將主要的精力放在如何通過規模效應降低成本上，這在一定程度上會損害歧異性。這就容易使經營者步入兩個歧途。其一，認為可以既保持成本領先，又不放棄歧異性。這樣做的后果是使企業失去了明確的戰略目標，造成什么都想作，而什么又都做不好的后果。其二，在任何領域都一味地采用總成本領先戰略，完全忽視歧異性。如果企業能在削減成本地過程中消除了顧客對歧異性地需求，那當然是再好不過，可有些領域卻是很難消除歧異性對顧客需求的影響，這就要看為歧異性付出的代價如何以及歧異性帶來的效果是否顯著。選擇總成本總成本領先戰略的領域時應選擇那些歧異性代價較高，而給企業帶來的收益又不是很明顯的領域。

第三，在擴張過程中不能盲目樂觀，忽視采取目標集聚戰略的地區性企業帶來的威脅。

3.2 成長型企業的競爭戰略選擇他們將會面臨兩種選擇。

(1)保守型，即采用以上所述的目標集聚戰略，將目標市場定格在本地區。通過為目標市場進行戰略優化，致力于需求其目標市場的競爭優勢。盡管不擁有在更大范圍市場內全面的競爭優勢，但在該地區內，經過自己多年集中精力的開發，他將會比其他競爭對手更具競爭力。由于受置于較小的市場規模，保守型企業僅靠成本集聚而取得成功的難度較大。在領先型企業未進入該市場前，成本集聚尚存在一定的優勢，而當領先型企業進入該市場后，保守型企業應較多的將注意力集中到歧異集聚戰略上。具體到煙草市場的客戶來看，零售戶、大型連鎖超市、酒店娛樂場所對卷煙品種、配送時間的需求并不相同。企業應該根據不同客戶的特殊需求提供相應的服務，通過服務的差異化來把握住顧客。

(2) 激進型，即把目標定位為超越本地區的煙草物流企業或多元化的物流企業。初期即投入大量資本，使自己擁有過剩的生產能力，充分發揮自己的規模優勢，迅速進行多元化擴張或地區性的橫向擴張，使自己的業務不僅僅局限于當地的煙草配送。采取此種戰略，企業將會冒很大的風險，但卻也是成長型企業做大的唯一出路。與領先型企業相比，該類企業并沒有強大的當地市場作為依托，而是要迅速打入周圍地區或本地區相關行業的市場，通過已經形成的成本優勢，將當地的煙草物流企業擊敗，進而作為自己的本地市場。

1. donald j. bowersox “supply chain logistics management” 機械工業出版社 2002年10月第1版

2. michael e. porter “競爭優勢” 華夏出版社 1997年1月第1版 &