早在20個世紀50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行開來。泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個完整的產(chǎn)品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業(yè)模式過程中，主要關(guān)注一類企業(yè)在市場中與用戶、供應商、其他合作方的關(guān)系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。

我們思考下列幾個問題——

麥當勞是靠什么賺錢的？

中國移動賺錢的模式是什么樣子的？

阿里巴巴是如何擊敗對手的？

騰訊是怎么成就商業(yè)王國的？

國美和蘇寧是怎么快速開分店的？

打個比方，我們要做麥當勞的加盟商，開分店。首先第一步，我們要干嘛？是不是得交一百萬的加盟費？這是不是門票費？然后麥當勞會給你統(tǒng)一選址。他們會選擇一個比較繁華的地方，先跟物業(yè)簽訂二十年固定租金租賃合同，然后再跟你簽。說是每三年會調(diào)整一次租金，比如每次調(diào)整幅度為5%到10%。說是調(diào)整，其實只漲不會跌。二十年有多少個5%？到時租金差價都收到手軟。這是什么費？只要用我的地方，就要干嘛？收停車費對不對？最后還要統(tǒng)一裝修，統(tǒng)一供應材料，統(tǒng)一人員培訓對不對？每年的利潤還收15%的管理費用。這中間是不是又賺了一個差價，這是不是過路費？這，就是商業(yè)模式！

我們再來看一下娛樂圈，80、90年代的歌星的唱片動則數(shù)百萬張，如寶島歌后鄧麗君的唱片和磁帶，正版的銷量有統(tǒng)計的是4800萬張，主要是日本、香港和臺灣地區(qū)，大陸除了她去世后鄧麗君文教基金會發(fā)行的以外，應該從未授權(quán)發(fā)行過唱片、卡帶等，事實上包括她去世后大量發(fā)行的紀念碟，精選集因為都不是正版，所以不能記錄在正式的銷售記錄內(nèi)，因此，從正式的場合談鄧麗君的銷售量只有4800萬。但現(xiàn)在的歌星都不敢奢望零頭的數(shù)目，那他們?nèi)兆釉趺礃幽?？依然是明星，靠怎么賺錢呢？這就是一個商業(yè)模式的問題。有些明星把新歌免費放到網(wǎng)上，給人免費聽，給電信公司使用彩鈴，簡直都是東北人——活雷鋒??！錯！明星們現(xiàn)在已經(jīng)不靠賣唱片賺錢了，靠廣告代言、演唱會門票收入等，來個粉絲一鍋端！所以中國好聲音的評委楊坤每次都提出他的全國32場演唱會。這，就是明星們新時期的商業(yè)模式。所以說，一個人沒文化很可怕，一個企業(yè)沒有商業(yè)模式更可怕！

我們先思考兩個核心問題：

你的企業(yè)是通過什么商業(yè)模式在競爭激烈的市場上取得成功？

你是否清楚知道你商業(yè)模式中的業(yè)務模式及盈利模式兩大支點。

同樣的資源，更關(guān)鍵的是如何利用好這些資源。我們要形成系統(tǒng)，就必須把一個事情做成流程。簡單的來說，商業(yè)模式就是資源處理的流程。好的商業(yè)模式意味著對同樣的資源有更好的利用方式。新商業(yè)模式包含價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價值配置、核心能力、價值鏈、成本結(jié)構(gòu)、收入模型等九大要素。

不破不立，任何一個行業(yè)要想有發(fā)展，都需要創(chuàng)新。在農(nóng)資產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的今天，企業(yè)要想有所發(fā)展就需要有自己的特色，在洗牌的過程中才不會出局。1998年國務院39號文件之前，中國的農(nóng)資企業(yè)只有一種商業(yè)模式，那就是計劃經(jīng)濟的指標運營模式。供銷社系統(tǒng)的農(nóng)資公司獲得銷售指標，按計劃逐級調(diào)撥。生產(chǎn)企業(yè)則是獲得生產(chǎn)指標，按指標完成生產(chǎn)任務。流通與生產(chǎn)企業(yè)互不相干，在國家指令性計劃的指揮棒下各司其職。39號文件出臺以后，中國農(nóng)資市場放開，農(nóng)資企業(yè)可以確定自己生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少，銷售什么、銷售多少，如何生產(chǎn)、如何銷售。在市場化浪潮的推動下，農(nóng)資企業(yè)百舸競帆，各種各樣的商業(yè)模式紛至沓來；從產(chǎn)業(yè)鏈條的單一環(huán)節(jié)，向農(nóng)資產(chǎn)業(yè)上下游滲透；從農(nóng)資產(chǎn)業(yè)，向農(nóng)副產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、化工業(yè)等多個產(chǎn)業(yè)邁進，中國的農(nóng)資企業(yè)走出了一條豐富多彩的發(fā)展道路。

案例分享：生產(chǎn)企業(yè)擴張競購。2007年6月底，湖北宜化以5.3億現(xiàn)金戰(zhàn)勝廣西柳化，成功競購湖南金信化工。此次收購進一步提高了湖北宜化在業(yè)內(nèi)的地位，使公司主導產(chǎn)品尿素在湖南的市場占有率提高到30%左右。

類似競購案件，正在農(nóng)資行業(yè)不斷上演。通過競購，有資金實力的企業(yè)迅速發(fā)展壯大。競購也縮短了農(nóng)資企業(yè)的擴張周期，延長了產(chǎn)品線，提高了市場占有率，實現(xiàn)了企業(yè)的超速發(fā)展。多元化投資保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，對于企業(yè)而言，必須獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，保證盈利水平能夠長期穩(wěn)定發(fā)展，杜絕盈利狀況劇烈震蕩。多元化投資，是規(guī)避行業(yè)風險的最好選擇——雞蛋，不能都放在同一個籃子里。從提高企業(yè)核心競爭力的角度觀察，恰當?shù)亩嘣顿Y還可以提高企業(yè)現(xiàn)有資源的利用率。在農(nóng)資制造企業(yè)中，常見的有肥藥并舉；在流通企業(yè)，則有流通網(wǎng)絡的再次利用。隨著農(nóng)資企業(yè)的成長，越來越多的農(nóng)資企業(yè)也走上了多元投資的商業(yè)模式，并且創(chuàng)造了不錯的業(yè)績。

市場經(jīng)濟的發(fā)展歷史表明，一部產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史，也是一部企業(yè)兼并、重組的歷史，是知名企業(yè)拓展產(chǎn)業(yè)鏈條的歷史。縱觀世界著名企業(yè)，幾乎每一家都在某種程度上應用了兼并、收購的發(fā)展策略，采納了延伸企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條的商業(yè)模式。現(xiàn)在，農(nóng)資企業(yè)已經(jīng)從單槍匹馬的戰(zhàn)爭，發(fā)展到產(chǎn)業(yè)鏈條整合后的規(guī)模戰(zhàn)爭；從一個公司的戰(zhàn)爭，發(fā)展為一個產(chǎn)業(yè)群落的戰(zhàn)爭。套用體育名人黃健翔的話說，“不是一個人的戰(zhàn)爭”——這大概最能概括當前的農(nóng)資企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈延伸和整合狀態(tài)。在全球經(jīng)濟一體化的大形勢下，國際農(nóng)資巨頭已經(jīng)兵臨城下，農(nóng)資企業(yè)面對的不再是個人的單打獨斗，而是囊括了從生產(chǎn)到流通到技術(shù)服務的價值鏈的競爭。這就更加要求國內(nèi)農(nóng)資企業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，通過資本運作，搭建一個共贏、互動的產(chǎn)業(yè)平臺。