摘 要:分析闡述了兗州市大統礦業實施企業精細化管理體系的背景，方法和效果。

關鍵詞:煤炭企業;精細化管理;模式

1 構建精細化管理體系的背景

大統礦業公司的前身是兗州楊莊煤礦，1978年建井，設計井型為21萬噸，開采年限已達31年。井深巷遠，生產環節復雜。作為一次性資源生產企業，用科學發展觀瞻望企業前景，要實現持續發展，“讓百年基業長青”，必須堅持“做精做強”的發展戰略。“做企業，根本上是做管理”，“做精”，首先要從管理上做精。

(1)構建精細化管理體系是克服傳統管理弊端，提升現有管理水平的必由之路。由于老礦井長期的傳統管理模式中粗放型、經驗型管理仍十分普遍，最為普遍地表現為“責任不清、標準不詳、機制不暢、制度不健全、流程不規范、考核不精細”以及管理體系不科學、不嚴密、不閉合而造成的管理效率不高，推諉扯皮、工作質量低下等傾向性問題;嚴重影響著企業整體管理水平，制約著人們積極性發揮，成為企業發展的障礙。而精細管理體系能夠對企業管理的每個環節提出時間、數量、質量等方面的規范和要求，并做到有機銜接，成為改變企業粗放管理所致的標準不細、管理不嚴等問題，提升管理水平的有效途徑。

(2)構建精細化管理體系是適應煤炭企業生產特殊性，強化安全管理的客觀需要。近年來，公司不斷完善安全管理制度，改進技術裝備等綜合管理措施，安全管理工作不斷得到加強。但是，由于原有的管理體系依然沿著傳統的經驗管理方式，缺乏對安全決策、安全操作管理過程的精細控制，致使安全管理隱患問題不能根除。為此，我們從構建精細管理體系入手，強化細節管理，提高全過程控制水平，使安全生產過程中的每一個環節、每一道工序處于受控狀態，努力把安全隱患消滅在萌芽，確保企業安全生產。

(3)構建精細化管理體系是促進企業持續發展的內在要求。促進企業持續發展是企業永恒的追求。近年來，作為資源性企業，隨著煤炭存量的逐漸減少，企業的產量很難再提高。如果不走內涵式的發展道路，企業是無法實現持續發展的。走內涵式發展道路就必須要強化企業內部管理這個內動力，也就是創新一套完整的適合本企業特點的管理體系，實現由經驗管理向科學管理的轉變，解決企業管理中存在的問題，向精細管理要效益。

2 精細化管理體系的基本內涵和主要做法

2.1 精細化管理體系的內函

精細管理體系的基本內涵是:以制定具體明確的崗位工作標準，建立健全內部責任制，進而形成精細化的崗位標準為手段，以量化細化管理目標為標志，以企業高層決策科學化和中層管理實施科學化為基礎，著眼于企業工作現場管理操作的每一人、每一天、每件事、每一處的工作狀態和工作績效，明確每一個崗位的工作職責和統一的評價標準，形成有效的激勵機制，發揮各級管理主體的能動性，做到事前謀劃決策、事中管理控制、事后核算分析，實現科學化決策，實現各個工作層面的管理精細化，實現全員、全過程、全要素規范嚴格的管理與控制。

確定了“八個堅持”指導原則:堅持以現代管理理論為指導;堅持從企業實際出發，循序漸進，逐步完善推進;堅持統籌考慮，管理閉合;堅持以崗位考核標準的落實為核心;堅持可操作性第一;堅持充分利用國有煤炭企業現行管理基礎，在原有制度基礎上理順、完善、規范;堅持解決本企業管理中與科學管理不相適應的突出問題;堅持以提高企業管理水平和企業經濟效益為根本目的。

確定了八個方面的內容:公司層、基層區科和機關部門決策機構、決策內容、決策機制和決策制度的確立、分解、整合與配套;基層區科、機關中層管理實施業務流程的理順;車間班隊現場管理與操作崗位考核標準的制定;制度體系的健全;考核評價機制的建立;激勵機制的建立;基本運作程式的設立;運作保證體系的建立。 2.2 規范企業高中層決策科學化管理流程

(1)精細制定崗位考核標準。在制定崗位標準中，要求堅持“十化”原則。即全面覆蓋的原則;標準量化的原則;結果數字化的原則;按崗位流程細化的原則;規范條文整合的原則;特殊標準動態化的原則;層次精細附件化的原則;先進性的原則;人本化的原則;可操作、可考核化的原則。制定崗位標準遵循六個程序。一是梳理工作崗位，確定崗位標準數量;二是理順崗位工作流程;三是確定參與制定崗位標準人員;四是以崗位為核心，整合原有與崗位有關的文件規定;五是確定崗位考核標準的基本內容;六是對確認的崗位標準內容進行可操作化處理。包括進一步量化處理、無法量化的做定性直觀描述處理，無法量化又無法定性描述的標準作現場指認處理。

(2)規范落實崗位考核標準操作程式。具體內容包括 “六個支撐要件”、 “四個考核載體”。六個支撐要件具體是:①班前講評。這是進行現場當班工作的重要開端。②現場巡查。即“走動式管理”，主要運用于現場管理者。③日清日結。即自上而下，層次考核，對每個人、每一班的生產工作績效對照精細化標準進行考評，當日做出結算。④考核公開。當日及每月累計要公開員工勞動績效、收入、分配方案和考評辦法、安全生產指標及“三工”考核的結果。⑤管理懇談。至少每季定期組織一次班組員工代表和管理人員就管理中存在的問題進行懇談，雙向互動，集思廣益，不斷改進管理方法。⑥周期評議。每月一次。評議內容主要依據管技人員現場巡查標準和管理績效、工作作風等，組織員工代表進行民主打分。四個考核載體具體為:崗位員工績效考核臺帳。用于記錄員工績效評價結果和排序情況;崗位員工績效考核區隊公開欄。用于公開當日及月累計員工勞動績效考核結果;管理人員現場走動巡查記錄本。包括巡查人員姓名、職責、發現和解決問題情況記錄，員工回答、領導簽閱等欄目;企業內部局域網上考核公開網，加大透明力度和便于員工查閱。

3 企業精細化管理體系實施的效果

(1)管理體系形成了企業管理的整體閉合。從公司高層決策科學化管理、到機關部門基層單位決策科學化管理;從公司重點業務流程到基層區科間的關系流程，延伸到操作現場的管理流程;從管理人員崗位標準化到現場操作員工崗位標準化，形成了縱向鏈接貫通、橫向融合導入的“高層決策、中層管理、現場操作”的層次管理體系，達到了政令暢通、層層制約、相互關聯、環環緊扣的閉合管理格局，公司綜合管理能力大大增強。

(2)明晰決策流程，提升了企業科學決策能力?？茖W決策把每一個決策主體的決策事項、程序、制度等都進行了細化、具體化、文字化，改變了過去決策無明確制度可循或有制度但原則空泛的狀況。誰是決策主體誰負責，有效地避免了過去“集體決策”或口頭決策造成的“決策失誤無人負責”的弊端。提高了決策主體的責任意識，減少了決策過程中“推諉、扯皮”，不必要的請示等，大大提高了決策效率、決策質量。2004年以來，公司高層決策機構共決策886項，無一失誤。

(3)推進行為養成，優化了各級管理質量。落實崗位標準，規范管理流程，整體閉合管理，大大增強了管理素質，提高了管理效率，優化了管理質量，推進了管理人員、操作人員的科學化管理與操作的行為養成。特別是現場管理人員由過去的“等問題 ”變成了主動查找問題、處理解決問題。管理作風的轉變、管理效能的提升，大大增強了現場安全管理的可控度，2004年至2008年，公司連續實現了安全生產最好年。

(4)落實雙向控制，營造了和諧的企業環境。雙向控制形成了管理雙方互相監督制約，互相溝通聯系的民主管理氛圍。為員工搭建了溝通交流的平臺，參與管理的平臺?？己藰藴?、考核機制、考核結果的及時公開，利益分配的公平公正，營造了員工健康平衡的心理環境，干群關系明顯改善。企業形成了團結和諧穩定的發展局面。

(5)推動了管理創新和技術進步，促進了生產效率、經濟效益和綜合效益的提高。用現代管理理論指導企業管理創新，聯系實際“理性思考”已在公司蔚然成風。公司各級管技人員聯系實際撰寫的管理技術創新論文連續輯印了14集，多達1700余篇，長達400余萬字，實施管理、技術創新項目和成果達372項。2004-2008年，公司累計生產原煤400余萬噸，實現企業利潤10億元，噸煤生產效率提高了每工1.56噸，產量每年提高了10萬噸，銷售額提高了5.93億元，利潤提高了3.2億元，老礦井堅實地踏上了內涵式持續發展的新道路。