[論文摘要】福耀集團應對反傾銷的經驗表明，應對國外反傾銷一是要敢于應訴并科學應對；二是要敢于走出去，實施國際化經營戰略是規避反傾銷的有力措施；三是要建立與國際化接軌的經營管理模式。

[論文關鍵詞】國際化經營；反傾銷；行為分析

如何應對國外的反傾銷，我國的研究多從反傾銷應對策略、準備應訴材料等角度進行研究，企業除了積極應訴、請求政府和行業協調、等待裁決結果外，只有很少的企業反思其它的出路。國外有許多研究反傾銷引致直接投資(Antidumping—Induced FDI)理論的相關成果，但都是基于對企業海外投資的定量分析，少有案例分析，國內有關研究也少有涉及企業規避反傾銷的行為分析的成果。其實，我國政府一直在大力實施“走出去”戰略，中國企業也確實進一步加快了企業對外投資和跨國經營的步伐，李鋼等(2000)調查得出結論：中國制造企業國際化經營的動機是開拓海外市場(占47％)，海外的高利潤率(占17％)，避開國內激烈的競爭(占15％)，規避貿易壁壘(占12％)，強化國際競爭力(占9。ZhangandBulcke(1996)認為中國企業海外投資的動機更復雜，共列舉出28種原因，其中規避貿易壁壘列第11位。這些研究都表明中國企業海外投資的確有規避貿易壁壘的目的，但在實踐中中國企業走出去是否取得了相應的效果?本文以管窺豹，從福耀集團應對反傾銷的個案出發剖析中國企業應對反傾銷的行為，總結其經驗和教訓，作為中國企業應對反傾銷的一個參考，并提供一種基于國際化戰略的中國企業自我保護的反傾銷對策研究新視角。

從下表來看，2000年加拿大和美國對福耀反傾銷后，福耀的各經營指標均表現得非常出色，表明福耀的經營業績受到反傾銷的影響有限，可見福耀應對反傾銷是成功的，那么福耀是如何成功應對反傾銷的呢?在分析之前先簡要回顧福耀集團的國際化戰略進程。

一、福耀集團國際化戰略進程

改革開放伊始，大量進口汽車涌人中國，基本上使用日本玻璃，其進口的成本一兩百元，而售價卻是幾千元，巨大的利潤空間吸引福耀進入汽車玻璃維修領域。福耀引進當時玻璃制造行業最先進的芬蘭設備，僅四五年時間，就占據了國內維修市場六七成的份額。但僅做國內市場，進一步發展只有苦等國內汽車工業的繁榮，對于想盡快成長壯大的福耀來說，走向海外是無法回避的選擇。

福耀實施國際化戰略剛開始并不順利，產品進入加拿大汽修市場，因質量問題被全部退貨，這讓福耀認識到自己與“能夠滿足轎車工業需要”的玻璃工廠的差距。同時，福耀一直增長緩慢，只有借助強大的外力，才能在運營、管理、技術、理念上使公司朝世界一流企業邁進。為了使玻璃制造真正跟國際接軌，提高產品的質量，福耀花重金從芬蘭引進當時國際最領先的鋼化爐，并按芬蘭標準建設新工廠，抓住美國對高能耗高成本產業進行削減的時機，再次進入美國市場，一舉占領美國10％的市場份額，1995年大規模進軍美國市場，1998年在美國就很有影響了。

1996年，圣戈班投資1530萬美元，福耀投資1470萬美元成立合資公司——萬達汽車玻璃有限公司。福耀也由此從單一的汽車玻璃生產企業，轉而成為具有汽車玻璃設計能力的企業，為進一步發展贏得了機會。由于圣戈班只把福耀看作其在遠東地區的一個工廠，用以供應亞洲客戶，而福耀希望在全球范圍內拓展市場，合作不久，雙方就產生了沖突，矛盾集中在開發國際市場上和對中國市場發展的戰略上。圣戈班堅持產品出口到美國要謀求高利潤，斷然拒絕了福耀希望提供價格支持的請求。

圣戈班在南美有自己的工廠，福耀拓展北美市場，與其全球布局發生沖突。1999年，福耀最終以4000萬美元買斷圣戈班在福耀的所有股份，并以此為條件與圣戈班約定在2004年7月1日前圣戈班不得進入中國市場，為福耀在5年內排除了一個強大的競爭對手，贏得發展的時空。合資確實讓福耀在產業鏈條中前進了一步，從單純生產跨入了設計、研發領域，奠定了福耀日后成長為世界級大型企業集團的關鍵基石。福耀親身積累了與狼共舞的寶貴經驗，加深了對競爭對手的了解。

福耀還曾在美國建廠，但在雇傭了1O多名員工后，覺得員工的成本太高，而單位產量又太低，在美國生產難以為繼。到1998年該工廠就變成一個倉庫，2001年賣給一家以色列公司。此次海外投資失敗使福耀尋求其他國際化途徑。2002年福耀接到現代起亞中國公司出口配套業務(500套PORTER車型的左右側窗玻璃)，使用的是貼牌(OEM)戰略，從而加快進軍國際OEM市場的步伐。在遭遇反傾銷后，福耀加快轉向國外OEM市場，此舉不僅避免了貿易壁壘限制，而且使其超越配件市場，進一步接近為汽車廠整車配套生產的目標。通過努力，福耀先取得了為韓國車廠OEM配套的資格，之后又進入了美國OEM提供商名單。

二、福耀集團應對反傾銷的行為分析

(一)OEM的國際化模式

海外OEM市場將呈現爆發式增長。汽車玻璃國際產業轉移加速隨著國際汽車零部件行業向中國轉移的趨勢越來越明顯，公司海外汽車玻璃OEM銷售開始加速增長，汽車玻璃OEM出口為福耀公司最大的盈利增長點，且潛力巨大。2002年開始公司陸續獲得了國際主要汽車行業第三方認證機構的認證；2004年又陸續通過了通用、福特、大眾、現代等世界幾大汽車公司的認證，通用汽車還將公司列為全球戰略合作伙伴；2005年正式介入由五大汽車玻璃巨頭壟斷的國際汽車玻璃OEM市場，開始大量參與國際汽車公司2008-2009年新車型的配套開發，這些配套訂單均屬于大批量；2006年公司又成功接收到首批俄羅斯拉達和韓國現代1．2億元左右配套訂單。優質低價的產品為公司贏得大量海外OEM市場訂單。2007年福耀取代當地供應商得到北美現代汽車公司的配套訂單，通用、福特、大眾、現代和拉達各有一款或幾款新車型將主要由公司配套，通用和大眾還計劃將幾款成熟車型的配套訂單也轉移給公司。預計這一訂單將為福耀玻璃帶來最多1800萬美元的銷售收入，加上原有的韓國現代、俄羅斯拉達、沃爾沃等訂單，預計2007年的海外OEM配套銷售收入將達到5000萬美元，2008年OEM出口將達到8000萬美元，到2010年，銷售總規模有望達到400萬套以上，包括中國市場在內，在全球OEM市場占有率達到8％，躋身于全球最大的汽車玻璃供應商行列。

國內OEM市場龍頭地位穩固。中國汽車市場的長期快速增長可以期待，未來幾年，汽車玻璃需求仍將呈迅猛發展態勢并擁有廣闊的空間。汽車玻璃OEM市場將保持同步增長。隨著國內高等級汽車玻璃產能的迅速擴張，汽車玻璃配套市場已基本實現了進口替代。目前福耀在國內OEM市場占有率70~／6左右，在轎車OEM市場的占有率超過6O％。

在占據國內汽車玻璃市場60％和美國汽車玻璃維修市場20％份額，以及打開了最為保守的歐洲汽車市場的基礎上，福耀已能自產高端的浮法玻璃產品。浮法玻璃的自產，僅國外的運費和包裝費一項，令福耀獲益匪淺，同時為其成為汽車玻璃配套制造商創造了不可或缺的條件。全球八大汽車廠都增加了訂單，福耀迅速加大銷售力量，覆蓋德國大眾、美國通用、韓國現代、日本豐田和三菱以及俄羅斯伏爾加。

福耀的經驗表明OEM生產是適合部分中國企業應對反傾銷戰略的。自創品牌與貼牌生產本身元所謂優劣，自創品牌不僅要在生產和品牌進行投入，而且還要開拓國際市場渠道，投入成本和風險都會成倍的增加，貼牌生產則不同，只專注于生產環節，投入小，風險低，當然收益相對也低，如果應用得當，形成規模效應，也有可能像福耀一樣，但這需要加強產業配套能力，這既是規模化生產的需要，又是加強與國外委托企業的生產鏈環節的配合程度所必須的。產業配套能力越強，就越能促使委托方對受托方給予更多的投入和技術支持。產業配套能力既包括受托廠商用于OEM的專用資本規模擴大，又包括受托廠商的技術能力增強。中國企業如果學習福耀的OEM，就要思考本地企業是否具有這種產業配套能力，游說當地政府給予政策支持，不斷優化投資環境，延長產業鏈，大力發展產品銷售、維修、租賃、物流、會展、金融、保險、旅游等服務產業，建設各種形式的產品大市場、產品維修中心等產業配套，加強產業的根植性，使承接的國際產業以OEM方式在國內形成具有較強競爭力的產業集群。

此外，在OEM合作中，還要注意受托方的技術進步，因為受托方的技術水平與委托企業的差距越大，委托方的技術和品牌效應就越強，加上生產的規模經濟效應也越大，在生產鏈處于高端的委托方所獲得的超額利潤就越多，處于低端的受托方的生產利潤就越少。同時，自主技術開發的能力一旦喪失，對委托方的依賴程度會不斷增大，將面臨著許多合作風險。如何吸引委托方的核心技術項目及關鍵零配件重點項目投入受托方，是受托方在OEM中一項十分重要的策略和任務。受托方技術研究與開發的力度一定要逐步加大，并且要通過獲得委托方的技術外溢，集資本和技術積累大成，在品牌宣傳、銷售渠道、跨文化管理等方面進行投資時建立自創品牌的平臺。福耀的實踐表明，中國企業做OEM，同樣能形成核心競爭力。福耀的核心競爭力兼有低成本優勢和核心技術能力。憑借這個優勢，福耀在世界玻璃行業有了較強的博弈能力。

(二)成本領先戰略

首先投入成本優勢主要體現在關鍵設備的自制。由于汽車玻璃生產設備大部分為非標準件，委托外部制造價格昂貴。福耀通過旗下工程機械公司已實現核心設備的全部自制，僅相當于外購成本的1／4，與最初福清基地的汽車玻璃生產線相比，將于2007年底竣工的廣州和北京生產線投入額僅相當于當年投入水平的30％，折舊成本僅相當于國際競爭對手的1／3弱，規劃設計具備了更高的水準，人力成本的差異也相當顯著。與國際競爭對手比較，雖然公司的人均產出效率仍然偏低，但制造成本中人工成本占比僅6％左右，而國際企業的這一比例為18％左右。另外，高昂的管理費用也嚴重削弱了國際企業競爭力，而且其程度較直接的人工制造成本更甚。 其次是擴大規模，降低成本。2007年底廣州福耀和北京福耀投產后，福耀汽車玻璃的產能將達到1100萬套以上，相當于國內排名第二的旭肖子的5倍，或者相當于國內主要競爭對手全部產能之和。產能擴張將帶來更佳的規模效應，更為重要的是，趨于完善的產銷布局使得未來的產品供應鏈更為經濟，目前的生產點已經覆蓋國內主要汽車產業集群地，地產地銷的模式大幅降低了運輸費用和運輸過程中的破損率，這對降低成本、提升營運效率至關重要。隨著福清、雙遼和海南汽車級浮法玻璃生產線的投產，公司將不僅完全實現最主要的材料——玻璃原片的自給，同時也將使得整體的采購和制造成本進一步下降，低成本優勢將更明顯。其成本領先戰略大大提升了福耀的國際競爭力。再次質量管理方面的嚴格，更使福耀產品在國際國內市場如虎添翼。1995年，福耀就建立以ISO9002質量保證模式的質保體系，并于同年榮獲英國AOQC及福建商檢局第三方認證證書；1998年5月獲得瑞士SGS集團頒發的英國UKAS認可委員會認可的QS9000證書；2001年2月獲得德國汽車工業聯合會認可的VDA6．1質量管理體系補充認證證書；在產品標準國際化管理方面，通過美國DOT(美國標準ASNIZ26．1—90產品認證)；歐盟ECER．43(歐共體標準)；澳大利亞AS／NIS2080(澳大利亞標準)；中國GB56-96產品認證(同行業第一家獲SG方圓標記)榮譽；2000年度成為中國大陸唯一家被全球第二大汽車制造商美國福特公司評為“全球最佳供應商最高獎——金獎”的公司。是包括通用、福特、大眾、豐田、本田、奧迪、雪鐵龍等知名品牌在內的80多家主要汽車生產企業定點配套供應商，占全國OEM市場份額的50％以上。福耀成為中國人保、太平洋、平安等幾大保險公司推薦的汽車玻璃保險賠付定點供貨企業，成為奧迪汽車玻璃全球配套的定點供應商。

(三)技術引進與創新戰略

為了實現福耀集團的發展戰略，福耀通過引進技術與自主技術創新，在汽車玻璃的成型上形成了不遜于世界知名公司的實力，使福耀具有了與汽車生產廠商進行同步設計的能力，有資格參與福特、通用、大眾、現代等世界知名汽車廠商的全球設計投標。現在，福耀的研發費用占銷售收入的比例已達7％，一些自行加工或改造的設備能達到國際先進水平。奧迪對汽車玻璃的要求是公認的世界最高標準，排名在福耀之前的美國同行耗費十年不得不放棄，而福耀只用一年就成功了。同時，福耀加強對供應鏈和銷售渠道分別整合的能力。利用歐美合作伙伴的物流把汽車玻璃運到汽車主機廠的附近，利用當地資源完成附件的安裝，既降低了物流成本，又最大程度地保證了產品質量。福耀還與國際同行利用各自優勢進行聯合競標，大大提高了成功率。福耀生產汽車玻璃的主要原料浮法玻璃95％依賴進口，包裝與運輸費占總價的四成以上，浮法生產線投產之后，福耀可以自產原片玻璃，從而進入了汽車配件產業鏈的最高端——參與新車型設計，既分享了更高的附加值，又使福耀大大降低了成本。近年來，福耀先后開發了上海通用、奧迪A6、廣州本田等高檔汽車的前風擋、側窗玻璃，開發了國內第一列輕軌列車的配套玻璃，為具有自主知識產權的“中華”轎車設計玻璃，現擁有7項自主知識產權的實用型專利及多項非專利技術和設備。福耀最初生產的平板玻璃，技術含量低，又大量充斥北美市場，與國內中小廠商低價競爭，引起美國和加拿大的反傾銷訴訟。之后，福耀順應北美當時對浮法玻璃需求增加的市場形勢，加大了對高附加值新產品的研發和引進力度，主要生產科技含量高的浮法玻璃。

在國際市場，技術難度越高的產品越不容易被人提起反傾銷，福耀集團玻璃產品能夠成功應對反傾銷，后來又成為出口美國無須繳納反傾銷稅的汽車玻璃企業就是有力的證明。

(四)建立與國際接軌的管理模式

福耀及時引入透明的公司治理結構，使用國際知名審計師，通過國際管理標準認證，引進信息管理系統，聘請國際外腦進行管理改進，不斷加強研發強度，使其在管理上不斷提升。由此帶來的競爭優勢使福耀能夠過關斬將，得到國際汽車巨頭的認可，并從配件商升級到配套商，進而參與整車的同步研發，從而有機會制訂行業的國際標準，在汽車領域擁有自己的話語權。福耀實現了從供應鏈低端到高附加值的遷移，其成功之處就在于能夠鍥而不舍地做同一件事，有效保障了成本最優化和服務的專業化。

福耀集團按照國際制造業先進的管理模式和業務流程加強管理，同時在國際貿易領域率先使用國際電子商務B&B模式。2002年在遭受美國、加拿大的反傾銷案件中，開始研究BRP(業務流程重組)、CRM(客戶關系管理)、SCM(供應鏈管理)在企業的應用并且計劃建立最先進的業務集成化管理模式。先進的管理使福耀玻璃集團成為國內同行業中首家通過ISO9002、OS9000、VDA6．1、ISO14001、TS16949體系認證的汽車玻璃生產銷售體系的企業。長久以來良好的產品品質及其周到的銷售服務使福耀集團得到美國、德國等發達國家、國際標準化組織的認可，成功打入國際市場。福耀集團在此次反傾銷事件中能夠勝訴，一定程度上得益于國際化的管理模式所創造的奇跡。

(五)本土化經營方式

在經濟全球化的背景下，跨國公司在其他國家直接投資，進行外資并購，實施本土化經營戰略，既節約了成本，又聯合了設在東道國的分公司和子公司的力量共同應對反傾銷，對抗訴的獲勝起到了重要作用。福耀集團在美國建立全資綠榕工業有限公司，當福耀遭受反傾銷時，與其相關的企業自然受到牽連。為了保護自身利益，在國外的公司自然會全力應訴國外的反傾銷案件；同時，設立在國外的公司對當地環境、狀況比較熟悉，具有應訴該國反傾銷措施的有利條件，也有效指導了國內企業的反傾銷。

三、福耀集團應訴反傾銷的行為分析

(一)實行國際會計標準

由于福耀在美國、加拿大的迅速崛起讓全行業虧損的美國本土企業感到了威脅，隨著福耀玻璃在北美市場份額的不斷增長，為了保護本國的利益，2000年加拿大與美國對福耀產品提起反傾銷調查申請，福耀據理力爭，科學應對。按照WTO的規定，凡是符合“市場經濟地位”的企業必須有一套完備的、符合國際會計標準的企業會計資料。由于福耀玻璃集團作為一家上市公司，不帶任何政府色彩，公司的賬簿透明，實行財務公開，在應訴美國、加拿大的反傾銷案件中，提供了進口材料的有關票據，并且通過美國政府的實地考核，證明集團的賬本是屬實的，財務制度是規范的，對獲得反傾銷勝訴起著重要作用。

(二)聯合有關利益群體

福耀加大營銷推廣力度，使其產品在美國的銷量不降反升30％，在針鋒相對的同時也開展說服工作，提醒對方不要“鷸蚌相爭，漁翁得利”，表示希望握手言和，合作雙贏。占美國汽修玻璃市場28．1％份額的PPC公司也認識到，高成本是問題的根源。福耀提出的合作條件打動了美國人。PPG在亞洲沒有生產基地，與福耀合作，對降低制造成本有很大幫助；而福耀在歐美沒有工廠，造成物流上的缺位，PPG可彌補這一不足。合作是符合雙方最大利益的，PPG提供技術、設備支持，在福耀建設具有世界領先水平的汽車浮法玻璃生產基地。福耀負責產，PPG負責北美市場的物流和銷售渠道，福耀讓出一定的經濟利益。PPG停止了對福耀的反傾銷查，福耀爭得了0。13％的進口關稅。一對勢不兩立的“冤家”，就此化干戈為玉帛。合作是成功的。PPG主動為福耀的管理團隊提供培訓，幫助福耀提高現有的管理水平。福耀不僅贏得了官司，還將對手變成了伙伴，心甘情愿地把自己領進北美市場，此舉使更多的美國汽車制造商成為福耀的客戶，為福耀開辟了通向歐洲市場的道路，在日本、俄羅斯、澳大利亞的市場份額也迅速擴大。PPG還讓福耀實現了十多年夢寐以求的理想——進入上游基礎材料行業，為提升參與整車研制、產業鏈條上移又邁出關鍵一步。

(三)敢于上訴

福耀有感于中國企業應訴外國反傾銷調查時暴露出來的種種問題，出資與中國對外經貿大學國WTO研究院合作，成立了福耀反傾銷研究中心其目的就是培養熟悉世貿組織規則和國際經濟貿易的各類專門人才，研究貿易壁壘，幫助中國出企業以合法手段保護自己的權益。2003年12月，福耀在美國的上訴終于有了結果。美國國際貿易法院對福耀上訴案作出裁決，福耀上訴書上9項主張中的8項被法官認可。法院發出命令書，將該案退回美商務部，指令美國商務部啟動重審程序，并且限期90天內出具報告。2004年5月7日，美國商務部公布了該案重審的初裁結果，福耀玻璃出口至美國的汽車擋風玻璃2001年9月至2003年3月期間的傾銷率由原11．80％降低至0．13％，加拿大2002年8月也作出決定駁回PPG公司的申訴。由此，福耀集團爭取到反傾銷應訴的最好結果。

本文通過剖析福耀集團應對加拿大和美國反傾銷的行為，表明福耀集團在應對反傾銷指控敢于應訴并科學應對，積極實施“走出去”戰略，實施國際化經營戰略、建立與國際化接軌的經營管理模式的確是規避反傾銷的有力措施。希望同行加強對我國具有典型意義的企業應對反傾銷的成功經驗和失敗教訓進行總結，指導我國企業科學應對反傾銷。