近些年亞洲的新興品牌中BenQ是十分值得推重的一個(gè)，其夢(mèng)想、激情是很多亞洲品牌所缺少的，其感性激進(jìn)的品牌經(jīng)營(yíng)思維，在很多方面都為亞洲與中國(guó)企業(yè)做品牌提供了借鑒——成功如是，失敗尤是，包括如今兵敗西門(mén)子這樁具有全球效應(yīng)的事件。

一年前，為了讓BenQ品牌邁上全新的發(fā)展平臺(tái)，明基上演蛇吞象的“大片”，并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)部門(mén)。這一并購(gòu)案，明基不僅未花一毛錢(qián)，還得到西門(mén)子奉送的2.5億歐元嫁妝。市場(chǎng)為明基掌門(mén)人李焜耀過(guò)人的膽識(shí)與談判能力大開(kāi)眼的同時(shí)，也以樂(lè)觀其成的心態(tài)期待BenQ能為亞洲品牌寫(xiě)下新的史詩(shī)。冉冉上升的BenQ與百年老店西門(mén)子攜手所能產(chǎn)生的“1+1>2”的效應(yīng)，讓人們有理由看好這次并購(gòu)。很多人也拿聯(lián)想并IBM個(gè)人電腦、索尼與愛(ài)立信合并手機(jī)業(yè)務(wù)的案例，來(lái)與這次明基的購(gòu)并做比較。

一年后，為了保住BenQ這一年僅5歲的品牌，明基不得不壯士斷腕以免西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)的虧損殃及母體，宣布放棄西門(mén)子手機(jī)。合作一年零一個(gè)季度，虧損八億歐元，一天幾乎虧掉新臺(tái)幣一億元。不僅預(yù)想中“1+1>2”的效應(yīng)未出現(xiàn)， BenQ-Siemens品牌手機(jī)的市場(chǎng)占有率也從一年前的4.8%滑落到僅剩下3.2%，明基市值一年來(lái)憑空蒸發(fā)近40%。原本都預(yù)估了并購(gòu)之后三年開(kāi)始賺錢(qián)，沒(méi)想到計(jì)劃沒(méi)有變化快，虧損幅度遠(yuǎn)超預(yù)期幾乎危及明基5年來(lái)創(chuàng)下的品牌基業(yè)。“剛開(kāi)了頭就煞了尾”，市場(chǎng)和媒體又得開(kāi)始為這樁并購(gòu)案寫(xiě) “思舊賦”了。

諾基亞執(zhí)行副總裁安西·瓦諾基曾對(duì)明基收購(gòu)西門(mén)子業(yè)務(wù)作出意味深長(zhǎng)的評(píng)價(jià)——“兩只火雞加起來(lái)不會(huì)成為一只鷹”，當(dāng)時(shí)不僅外人認(rèn)為這純粹出于競(jìng)爭(zhēng)者的意氣，甚至諾基亞內(nèi)部都認(rèn)為此番言論有些過(guò)激。如今看來(lái)，此言實(shí)非妄語(yǔ)——不僅鷹沒(méi)出現(xiàn)，兩只火雞都已元?dú)獯髠?/p>

相對(duì)于正在鋪開(kāi)畫(huà)卷的聯(lián)想整合IBM案，明基并購(gòu)西門(mén)子戲劇化色彩過(guò)于濃烈，大開(kāi)大合，大喜大悲，轉(zhuǎn)眼之間巨虧8億歐元所帶來(lái)的心靈震撼，確能激發(fā)眾多企業(yè)家去深思——當(dāng)中國(guó)商界又開(kāi)始為《世界是平的》這樣一本概念性暢銷(xiāo)書(shū)著魔的時(shí)候，國(guó)際化大道上翻跟斗的慘痛教訓(xùn)卻說(shuō)出了現(xiàn)實(shí)的真相：世界是不平的。

8億歐元，是常勝將軍李焜耀在不平的世界第一次跌到的代價(jià)，也是明基為其品牌國(guó)際化的大夢(mèng)付出的學(xué)費(fèi)。

明基的亞洲品牌夢(mèng)

繼宏基之后，李焜耀所創(chuàng)之BenQ以其不折不撓的品牌追求與卓越的市場(chǎng)表現(xiàn)在大中華地區(qū)創(chuàng)造了另外一個(gè)品牌樣板。

在過(guò)去的5年中，出身臺(tái)灣的BenQ以?xún)?nèi)地市場(chǎng)為戰(zhàn)略腹地演繹了一曲品牌疾速成長(zhǎng)的傳奇，不僅迅速超越了眾多臺(tái)灣以代工為生的企業(yè)，其不同一般的戰(zhàn)略考慮更讓很多內(nèi)地企業(yè)感到不可思議，而風(fēng)格獨(dú)特的BenQ所帶來(lái)的紫雨風(fēng)暴更激蕩了眾多企業(yè)的品牌思維。

讓李焜耀堅(jiān)持品牌經(jīng)營(yíng)理念的，不僅有他在宏基的現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)的刺激，也有韓國(guó)三星的榜樣在前。李焜耀不只一次地在公開(kāi)場(chǎng)合以“三星學(xué)”為例，認(rèn)為明基品牌BenQ有機(jī)會(huì)成為第二個(gè)三星。2001年底在以藍(lán)色為主色調(diào)的科技產(chǎn)業(yè)BenQ一片紫色亮相，讓市場(chǎng)為之驚艷；2004年明基贊助歐洲杯，BenQ品牌狂飆突進(jìn)，在歐洲市場(chǎng)的影響力迅速上升；2005年，并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)讓BenQ一夜之間從手機(jī)業(yè)無(wú)足輕重的小卒子成為全球第4大手機(jī)廠商，品牌登上全新階梯。

回顧其成長(zhǎng)歷史，此次并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)，乃是明基品牌夢(mèng)現(xiàn)實(shí)而必然的選擇；從企業(yè)所處市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，整合百年老店的戰(zhàn)略取向亦屬情理之中的選擇。

全球化使得以品牌并購(gòu)為主要手段的市場(chǎng)整合成為不少產(chǎn)業(yè)尤其是是成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略主調(diào)，如汽車(chē)產(chǎn)業(yè)就整合成六家，手機(jī)將來(lái)在全球也是五、六家可以玩。《麥肯錫季刊》的一篇文章中提到：“我們已經(jīng)迎來(lái)極限競(jìng)爭(zhēng)年代。多年來(lái)，供給因素顯現(xiàn)出來(lái)的種種趨勢(shì)加快了經(jīng)濟(jì)變革的步伐，擴(kuò)大了經(jīng)濟(jì)變革的領(lǐng)域。行業(yè)性質(zhì)決定了有些行業(yè)和其它行業(yè)相比更容易受到?jīng)_擊，但最容易受到?jīng)_擊的，則是占據(jù)行業(yè)主導(dǎo)地位的老牌企業(yè)——它們面臨著競(jìng)爭(zhēng)加劇和行業(yè)整體平均業(yè)績(jī)下滑的雙重打擊”。在這種大背景下，整個(gè)產(chǎn)業(yè)處于春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，合縱連橫在所必然。不主動(dòng)整合人家，遲早也要被人家整合。產(chǎn)業(yè)整合及重組于是成為國(guó)際大趨勢(shì)。

整合的趨勢(shì)，加之購(gòu)并國(guó)際品牌可以以最快速度為企業(yè)搭建切入國(guó)際市場(chǎng)的跳板，因此很多想跨出去的國(guó)內(nèi)企業(yè)頻繁上演跨國(guó)并購(gòu)。明基膽敢去接西門(mén)子愿意倒貼2.5億歐元的燙手山芋，正是這股洪流推動(dòng)下的選擇！

在西門(mén)子手機(jī)品牌沒(méi)落之前，借西門(mén)子之力去摸熟歐洲與中南美洲市場(chǎng)，運(yùn)用西門(mén)子現(xiàn)有的研發(fā)技術(shù)、人才、通路與營(yíng)銷(xiāo)等資源來(lái)建構(gòu)出BenQ品牌的國(guó)際事業(yè)，正是明基打的如意算盤(pán)。從并購(gòu)的結(jié)果來(lái)看，明基在人才、供應(yīng)鏈管理、設(shè)計(jì)能力等方面不無(wú)收獲，也算是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的部分初衷。

并購(gòu)，于明基而言，并非一個(gè)“to do or not to do”的問(wèn)題，而是品牌夢(mèng)想與競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)匯流之時(shí)不得不為的舉動(dòng)。

明基顯然是在打一場(chǎng)必須去打的戰(zhàn)爭(zhēng)，但由于錯(cuò)誤地估計(jì)了他人，也錯(cuò)誤地估計(jì)了自己，因而落入入“長(zhǎng)使英雄淚沾襟”的敗局。

對(duì)被并購(gòu)者的品牌審核至關(guān)重要

檢討明基兵敗西門(mén)子案，最關(guān)鍵也最值得記取的教訓(xùn)就是如何做好并購(gòu)前的品牌審核這一功課。

品牌審核對(duì)于并購(gòu)而言猶如婚前體檢；婚檢未過(guò)關(guān)，愛(ài)意最深，也只能就此打住；但是明基對(duì)西門(mén)子求婚心切，不僅不嫌她是娘家的“灰姑娘”，更未用心去婚檢，又怎能發(fā)現(xiàn)諸多讓人不快的問(wèn)題呢？二者聯(lián)姻屬于典型的“先結(jié)婚，后戀愛(ài)”，在結(jié)婚第一天便發(fā)現(xiàn)原來(lái)對(duì)方不僅不合適而且是真的“不行”，明基也恨不得馬上做“逃跑的新郎”。

品牌審核是個(gè)驗(yàn)證、識(shí)別和避免風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，對(duì)于如何選擇并購(gòu)方案并從中獲取最大價(jià)值至關(guān)重要，是并購(gòu)成功的第一步。這需要企業(yè)在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)的基礎(chǔ)上將審核范圍擴(kuò)大到分析包括公司優(yōu)勢(shì)、客戶(hù)體驗(yàn)與被收購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)的匹配程度在內(nèi)的綜合品牌要素，而不只是將視線聚焦于有形資產(chǎn)。以此為指導(dǎo)，企業(yè)可以制定操作性強(qiáng)的品牌審核原則，如此才能確保并購(gòu)走的是一條可行之路。而其中對(duì)于品牌價(jià)值與文化兼容性的審核乃是重中之重，直接決定并購(gòu)是否可行：品牌價(jià)值審核的偏差，不僅會(huì)使并購(gòu)者很難以平衡的心態(tài)看待被收購(gòu)品牌的價(jià)值，也會(huì)使二者對(duì)合并后的融合缺乏足夠的心理準(zhǔn)備與組織計(jì)劃，進(jìn)而影響并購(gòu)的最終成效；雙方文化兼容性審核不全面，無(wú)異于在前進(jìn)道路上設(shè)下一顆定時(shí)炸彈。2000年一次針對(duì)公司執(zhí)行官（其中三分之二在5年內(nèi)參與了三次或更多的購(gòu)并獲合資活動(dòng)）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)有6大障礙影響并購(gòu)的成功實(shí)施：缺乏效率，文化不相容，缺乏重要人才，管理風(fēng)格／方法沖突，無(wú)法管理和實(shí)施改變，不能充分理解目標(biāo)和實(shí)施合作。這些障礙大多屬于企業(yè)文化層面的問(wèn)題。

然而，明基偏偏在這兩方面犯了并購(gòu)的大忌。

1．樂(lè)觀看待西門(mén)子手機(jī)品牌價(jià)值，高估其對(duì)于BenQ品牌提升的戰(zhàn)略意義。

閃電般的聯(lián)姻，在于明基過(guò)于看重高西門(mén)子對(duì)于BenQ品牌跳躍的價(jià)值與意義，幻想成份過(guò)多，甚至有畢其功于一役的意念。掌門(mén)人李焜耀即認(rèn)為，購(gòu)并機(jī)會(huì)可能很多都是可遇不可求的，對(duì)手機(jī)產(chǎn)業(yè)來(lái)看，也沒(méi)什么可以購(gòu)并的對(duì)象，差不多幾乎已經(jīng)沒(méi)有了。言下之意，西門(mén)子已經(jīng)是最后的機(jī)會(huì)了。

而西門(mén)子這一百年老店的品牌價(jià)值，讓明基尤其重視這一機(jī)會(huì)。以品牌授權(quán)費(fèi)用按營(yíng)收比的1.5%至2%來(lái)算，西門(mén)子手機(jī)部門(mén)一年?duì)I收額約50余億歐元（約2000億臺(tái)幣），按合約，明基可使用BenQ-Siemens品牌五年，光是授權(quán)金，明基就省下約五億歐元，雖然初期明基必須承擔(dān)轉(zhuǎn)虧為盈的壓力，但是明基的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)已降到最低。

但是，西門(mén)子的光環(huán)讓明基對(duì)西門(mén)子手機(jī)品牌的價(jià)值少了一份清醒。手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，西門(mén)子手機(jī)在諾基亞等對(duì)手的打壓下江河日下，品牌正走下坡路，此乃不爭(zhēng)之實(shí)。論品牌影響力，西門(mén)子在中國(guó)內(nèi)地、歐洲與中南美洲日見(jiàn)衰減；談移動(dòng)通信系統(tǒng)技術(shù)，它與諾基亞、摩托羅拉與索愛(ài)比起來(lái)也有很大差距；就產(chǎn)品而言，雖然堅(jiān)固耐用，但總滿(mǎn)足不了不停追逐時(shí)尚的消費(fèi)者尤其是中國(guó)消費(fèi)者的要求。這些都是當(dāng)初導(dǎo)致西門(mén)子被賤賣(mài)的重要原因，也是其品牌價(jià)值大打折扣的明證。對(duì)于BenQ品牌的迅速提升，自身都難保的西門(mén)子手機(jī)顯然很難滿(mǎn)足此次明基所寄予的厚望。

2．對(duì)于二者文化差異所造成的整合困難考量不足，強(qiáng)烈的排異性導(dǎo)致重組缺乏足夠的時(shí)間與空間來(lái)緩沖。

“書(shū)同文、車(chē)同軌”，文化整合是統(tǒng)一之后的第一等大事，也是第一等的難事。5年前，如日中天的索尼并購(gòu)愛(ài)立信手機(jī)，二者都是百年老店級(jí)的電信業(yè)者，一個(gè)是設(shè)計(jì)與娛樂(lè)軟件方面的巨子，一個(gè)曾是手機(jī)產(chǎn)業(yè)的行尊，如此互補(bǔ)的組合都花了至少一年半的時(shí)間進(jìn)行重整，其中包括企業(yè)文化與組織上的調(diào)適，索愛(ài)直到近兩年才真正轉(zhuǎn)虧為盈。而B(niǎo)enQ與西門(mén)子，一個(gè)是年方5歲的東方品牌，一個(gè)是有著158年歷史的西方老店，其間的文化差異，不啻于天淵，要在短期內(nèi)讓二者互相適應(yīng)讓人不得不唱一曲“蜀道難”。問(wèn)題的核心不是明基預(yù)計(jì)虧損的3年時(shí)間夠不夠，而是巨大的文化差異讓二者有沒(méi)有足夠的耐心多熬一天。很顯然，聰明如李焜耀，也只想到了前半部分，而沒(méi)想到后半部分。

兩個(gè)二線品牌大廠要聚合成一個(gè)一線品牌大廠，需要有時(shí)間換取空間的條件。但是，巨大的文化差異所帶來(lái)的劇烈陣痛，再加上西門(mén)子手機(jī)部門(mén)原本的巨額虧損，卻使得明基的喘息時(shí)間與空間都相當(dāng)有限。明基與西門(mén)子的三大系統(tǒng)性文化差異，使得這次合作等不到從春天開(kāi)來(lái)的地鐵：

1．創(chuàng)業(yè)型與管理型文化的沖突。158歲高齡的西門(mén)子是屬于管理型、預(yù)算型的文化，追求控制、安全。明基是典型的創(chuàng)業(yè)型公司的文化，追求任何可以成功的機(jī)會(huì)，講究快速?gòu)椥浴６咭ズ系奖舜税荩皇嵌虝r(shí)期內(nèi)就能辦到的。

2．系統(tǒng)型公司與消費(fèi)電子公司的沖突。西門(mén)子是一個(gè)系統(tǒng)型公司，基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的東西不允許有一個(gè)錯(cuò)誤，規(guī)定好的事情沒(méi)有任何可商量的余地；而明基所處的消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)允許產(chǎn)品放到市場(chǎng)上“試錯(cuò)”，在探索中慢慢完善。手機(jī)產(chǎn)品更新?lián)Q代速度之快讓制造商心驚，西門(mén)子的表現(xiàn)無(wú)異于老牛拉破車(chē)，因此而導(dǎo)致的交貨期拖延成了虧損的主因。

3．不同國(guó)家之間的文化沖擊。就民族性來(lái)看，亞洲人，尤其是華人，做事積極有彈性，往往看了大方向后，先做再說(shuō)；歐洲人則非常尊重人性，花很多時(shí)間在做人與人之間的溝通，決策時(shí)，即使有一小部分的人有不同意見(jiàn)，也要盡量達(dá)成共識(shí)，以求執(zhí)行時(shí)的一致性。更何況明基面對(duì)的是以嚴(yán)謹(jǐn)著稱(chēng)的德國(guó)人。這是導(dǎo)致失敗的另一關(guān)鍵因素。

這些文化沖突表面上看來(lái)都是事前就能一眼發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，但是就企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，若無(wú)嚴(yán)格而精細(xì)的審核程序，即使是常識(shí)也會(huì)常常讓人漠視。因此，并購(gòu)之前企業(yè)應(yīng)該確立嚴(yán)格的品牌審核模式與程序，這樣就會(huì)少一些事后諸葛亮。

在這方面，IT巨人思科是值得學(xué)習(xí)的典范。思科偏愛(ài)收購(gòu)的戰(zhàn)略在業(yè)界頗具影響，自1993年以來(lái)，該公司收購(gòu)了約90家公司，其中26個(gè)交易在2000年完成。它保留了幾乎所有被收購(gòu)公司的員工，并通過(guò)這些公司的產(chǎn)品和技術(shù)增加了收入。思科并購(gòu)戰(zhàn)的成功源自于其對(duì)實(shí)施并購(gòu)所制定的一系列基本條件，其中包括“從行業(yè)和產(chǎn)品角度看，并購(gòu)目標(biāo)必須具有與思科相同的未來(lái)前景”，“并購(gòu)必須盡快為股東帶來(lái)利益，最好在收購(gòu)的12個(gè)月內(nèi)”，“必須具有相互補(bǔ)充的企業(yè)文化”，“對(duì)于大型收購(gòu)工作，目標(biāo)公司必須位于思科公司辦公室附近”。只有通過(guò)了這些審核，并購(gòu)才會(huì)被考慮。

若能在并購(gòu)之前好好借鑒借鑒思科的這些審核條件，明基也許就會(huì)放棄選擇西門(mén)子手機(jī)，哪會(huì)有今日讓大家看洋相的結(jié)局啊？

嚴(yán)格的品牌審核并不必然保證“1+1>2”式的疊加效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，但卻能讓企業(yè)不至于落入“1+1<1”的窘境。

反求諸己，三思而行

“發(fā)而不中，反求諸己” 。并購(gòu)是劑猛藥，不僅要看選擇的對(duì)象是否合適，更要掂量掂量自己的分量，看自己的體質(zhì)是否扛得住。

或許明基遲早有一天能在一兩年之內(nèi)玩轉(zhuǎn)西門(mén)子這樣的百年老店，但就其現(xiàn)有資源儲(chǔ)備來(lái)看，并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)這樣的大公司時(shí)機(jī)暫時(shí)還不成熟。以下三大自身癥結(jié)也是此次落敗的關(guān)鍵所在：

1．國(guó)際化游戲規(guī)則了解不夠。明基了解中國(guó)與亞洲，但并不了解西方。并購(gòu)之前明基雖然清楚未來(lái)的整合過(guò)程中要遭遇歐洲的政治與工會(huì)力量，但是卻低估了與這些勢(shì)力打交道的難度。在亞洲，各方勢(shì)力包括媒體對(duì)資本家向來(lái)友善，老板們都被當(dāng)成“市場(chǎng)英雄”來(lái)供奉，很多問(wèn)題企業(yè)家都能輕松解決，但到了歐洲卻行不通。正如富士康血汗工廠這種事情，最先也是由西方媒體報(bào)出來(lái)。這些都決定了企業(yè)進(jìn)入西方時(shí)會(huì)遭遇到更多力量的考驗(yàn)。

2．組織資源不夠。西門(mén)子愿意付2.5億歐元來(lái)求明基買(mǎi)下手機(jī)部門(mén)，表明這是個(gè)是連西門(mén)子都搞不定的大問(wèn)題，但明基卻有一股初生牛犢不怕虎的銳氣。明基內(nèi)部會(huì)講德文的人沒(méi)幾個(gè)，德國(guó)人會(huì)講英文，但是繞了一層去溝通效果總會(huì)大打折扣。這已足夠看出明基的組織資源離這次并購(gòu)所需要的還差很遠(yuǎn)。

3．資本儲(chǔ)備不夠。明基當(dāng)初認(rèn)為一年虧損3.7億歐元，錯(cuò)估準(zhǔn)備兩倍資金就可以經(jīng)營(yíng)兩年，事后證明兩倍資金還不夠，也許要四倍以上。事實(shí)表明，明基雖然有實(shí)力，但是玩這種游戲的本錢(qián)還不夠。

凡此種種，足可看出明基雖有雄心，但還不具備可與之匹配的實(shí)力，時(shí)機(jī)不成熟，火候也欠缺，但它偏偏僅派了兩個(gè)高管過(guò)去就想搞定西門(mén)子這攤事，顯然是低估了對(duì)手、高估了自己。此次并購(gòu)西門(mén)子，明基打的是有準(zhǔn)備但準(zhǔn)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的仗。

不同階段有不同階段的成長(zhǎng)模式，企業(yè)應(yīng)該十分清醒。有了明基這一仗，中國(guó)的企業(yè)在走跨國(guó)整合之路時(shí)都得問(wèn)問(wèn)自己是否真的萬(wàn)事俱備只欠并購(gòu)的東風(fēng)。