“我們認為，危機是可以預見的，危機發生的規模也是可以估計的；我們可以采取預防性措施避免危機發生，也可以制定和實施相關戰略方案并采取補救性措施以緩解金融風暴造成的最終。”

綜觀全球，金融風暴的爆發日漸頻繁。20世紀80年代初，智利和摩洛哥遭遇金融危機。90年代初，危機登陸瑞典、芬蘭、挪威以及很多處于轉型期的主義體。1994至1995年，危機席卷委內瑞拉、巴西和墨西哥；1997年，韓國、泰國、印度尼西亞以及其他幾個亞洲國家也遭殃及。1998年，俄羅斯因債務拖欠引發的震蕩，沖擊波甚至波及遠在南美的巴西。

金融危機造成的代價是慘重的。紛紛破產，管理人員被解雇，投資者損失慘重，雇員失業，養老金沒了著落，存款凍結，個人儲蓄枯竭，社會動蕩加劇，公眾騷亂可能爆發，金融危機蔓延過邊界，政府垮臺。在厄瓜多爾和阿根廷，我們看到中產階級儲戶徒勞地敲打已關閉銀行的大門，希望提取自己一生的積蓄。在印度尼西亞，我們親眼目睹了在印尼貨幣崩潰引發的雅加達街頭暴亂中，店主們紛紛奮力保衛自己店鋪的情景。在韓國和日本，我們看到兢兢業業的職員在裁員和失業的重壓下艱難度日。

在傳統觀念和大量學術的影響下，很多管理人員都認為金融危機難以預測。對此，人們的傳統認識是，由于導致金融崩潰的原因因國家、社會文化和政治體制而各有不同，因此應對危機的生存戰略難以預先制定。這些結論使管理人員認為，在金融風暴真正爆發前，我們根本無法對其各項要素進行認識、防范和管理。

對此，我們不能茍同。根據我們的經驗，我們認為危機的預警信號對各國而言都是相同的。地區之間和國家之間固然存在差異，然而危機形成和爆發的模式也存在共性。基于上述原因，我們認為金融危機是可以預見的，危機發生的規模也是可以估算的；我們可以采取預防性措施避免危機發生，也可以制定和實施相關戰略方案并采取補救性措施以緩解金融風暴造成的最終影響。具有遠見的領導者能夠洞察危機，并采取有效措施加以應對，不僅能在危機爆發后、更能夠在危機爆發前對危機加以戰略管理。

預見危機風險和預警信號企業管理人員身處跨國資本市場迅疾無序的信息流和資金流中，除了靠自己，沒有任何人可以幫助其發現下一場醞釀中的危機。然而，與很多人的看法相反，金融風暴不僅僅緣于失敗的宏觀經濟政策，引起危機爆發更為重要的原因，在于微觀經濟層面深層次的結構性以及金融系統的重大缺陷。

有利的一點是，我們可以預先發現預警信號和危機的動態模式-如果管理人員能夠花費時間注意觀察。在此我們提出全面考察和闡釋了一般情況下預示危機到來的五大預警信號：

◇隨著整個行業部門的贏利無法維持資本成本，整個經濟持續出現價值破壞

◇國民經濟過度依賴無法盈利和經營低效的銀行，且銀行無法維持現有增長速度◇宏觀經濟政策有誤，包括無法維持現有匯率，銀行業監督不夠嚴格

◇短期國際資本迅速流入◇房地產和基礎商品等國民經濟組成要素出現人為的資產泡沫

企業管理人員和投資者需要對以上所有方面做出自己的判斷，知道自己面對的是放行的綠燈、慢行的黃燈還是禁行的紅燈。如果是紅燈，他們就應該等待，直到可以安全地重新踏上競爭征程。

制定針對前100天的戰術措施金融風暴一旦爆發，企業收入流和信貸額度將隨之枯竭，利率飛漲。在國內供應商申請破產的同時，國外供應商會擔心買家的信用，或因為國際結算系統出現故障而無法交易。消費者需求的突然變動使批發商和零售商遭受損失，航運企業的流動性問題可能導致貨物運輸陷于停頓。主要客戶可能破產或大幅減少需求，銀行可能中斷信貸，融資成本大大提高。在危機發生后的100天里，能否積極管理這些危險，是關乎生死存亡的大事。

◇要按照企業破產水平保留大量現金并加以合理管理

◇要發現并盡量降低運營風險和供應鏈中存在的風險；可以考慮替代供應商和分銷商

◇要進行情景規劃，以預測一系列可能發生的事件，然后計劃極端不確定情況下的最優應對方案

◇要經常評估整體經營業績，準備剝離經營不善的非核心業務◇最后，要具有遠大的愿景和強大的領導力，以維持所有利益相關方的信心