我們的優勢是成本優勢

在成本、產品與品牌三種優勢中，中國企業能盡快獲得的最大優勢還在于成本優勢，盡管成本也在不斷提高，但與外國企業相比仍有一定優勢。最大劣勢就是品牌劣勢，這是先天不足所致。

中國的市場經濟剛開始發展，中國的企業剛剛起步，而西方企業的品牌是經過幾十年甚至上百年建立起來的，一般的投資銀行也有幾十年、上百年的歷史。在國際消費品市場上，與外國企業競爭，比在生產資料市場上競爭要困難得多。原因是在生產資料市場上，買東西的人都是專家，所以品牌不如成本重要，只要做出成本低的產品，對方就愿意買。但在消費品市場上，我們面臨的都是普通消費者，所以品牌就非常重要，而品牌的建立又非一朝一夕之功。

在中國企業的國際化進程中，如果目前優勢只能在成本范圍內，就應把我們的成本優勢與外國企業的品牌優勢結合起來，而不應只憑豪言壯語去跟人家競爭。

中國國際集裝箱集團公司能成功走向國際，而夏利汽車卻不能。道理很簡單，全世界的集裝箱客戶只有100多家，都是大的遠洋運輸公司，只要質量符合規定，成本低就有市場。當然也需要講信譽按時供貨，但這比創立一個品牌要容易得多。

而生產汽車卻不同，即使成本比人家低30％也很難成功，因為汽車賣到國外面對的是幾百萬消費者，他們不可能有那么多的知識和條件去檢查車輛是否合格。因此，可以說中國有可能出現世界上最大的

汽車零部件生產企業，成為最大的零部件生產基地，但要在短期內成長出很有名氣的汽車制造商似乎希望不大。

格蘭仕的例子也足以證明這個道理，它也想賣自己的品牌，但是賣不動，雖然它已發展成為世界上最大的微波爐生產基地，產品遍布全世界，但貼的卻不是格蘭仕的商標。

做世界品牌的兩條路

中國企業要做成世界品牌，有兩條道路可以走。一條道路是先為人家加工，讓人家利用品牌優勢賺錢，自己則慢慢積累資金，當企業規模足夠大并且有足夠的討價還價能力的時候，再把價格提高，最終

把好品牌買過來。世界上再好的品牌總會有遇到困難的時候，這就是我們買好品牌的時機，只要先找到最賺錢的辦法，說不定像IBM這樣的品牌最終也會被中國人買過來。

另一條是走類似英特爾公司的道路。

英特爾公司原來是生產芯片的，產品裝在計算機里沒人看見，于是英特爾公司提出一個戰略，所有的計算機必須貼英特爾商標。因為它控制著芯片，客戶不貼不行。格蘭仕也同樣可以這樣做，當討價還價的力量強了，要求每一個銷售商、每一個品牌廠家都貼上“格蘭仕制造”，到那時就不再給別人生產，貼著自己的商標就可以賣，品牌也就出來了。

比如“好孩子”可能是全世界最大的童車生產廠家，美國很多超市的童車都是這個企業生產的。每輛車上都貼一個標簽標明由它制造，童車的牌子本身可能是外國銷售商的，但一定有一處標明是它制造的，所以它的品牌就慢慢出來了。

聯想與海爾的品牌之路

聯想為什么成功呢？與宏鹮相比，聯想的成功就在于利用了1980年代后期、1990年代初期中國人買電腦時注意成本與價格的特點。因為那時外國電腦都很貴，我們又都很窮，喜歡買既便宜又適合自己使用的電腦。于是，聯想就利用自身的成本優勢和產品的差異化優勢，逐步占領亞洲市場，成為中國乃至亞洲最大的電腦制造廠商。當然，它能不能成為國際知名品牌還有待證明。而宏鹮電腦出口已經20年了，至今仍在虧損，它是靠OEM來補貼的，可見做成一個品牌有多難！

海爾的國際化戰略是走一條“先難后易”的道路，首先從最難進入的市場———美國、德國做起，在美國制造電冰箱，然后再向落后地區發展。美國是最發達的國家，最愿意為品牌付錢，但海爾在美國不具品牌優勢，主要是靠經銷商的品牌，因為經銷商都是經過幾十年鍛煉出來的，消費者信得過。

如果靠人家的品牌，人家一討價還價，我們的產品就要大打折扣。比如美國企業生產的電冰箱放在沃爾瑪賣，一臺進價500元，頂多給海爾300元。如果海爾的產品成本足夠低，也還能賺錢，逐步創立自己的品牌；但只要在美國生產，成本就不可能低于美國產品，可見它在相當長一段時間內是要虧損的。這就要靠在其他國家賺足夠的錢或者通過其他融資渠道來彌補。

海爾能否成功，關鍵是看它的資金鏈條。如果融資鏈條能夠支持

10年，虧損10年補10年，海爾就可能變成一個成功的國際品牌；如果無法支撐這10年，就可能前功盡棄。

做品牌不能靠政府扶持

過去，政府扶持幾家大企業，習慣于把小企業賺的錢轉給大企業去做品牌，現在看來這條道路很危險。一定的扶持措施或許是需要的，但是如果經常用政府職能覆蓋企業本身的問題，最后也可能形成惡

性循環。企業必須靠自身力量打造品牌。

中國的企業制度和外國的企業制度有很大差別。外國企業如果走錯了路，用不了多長時間就能表現出來，并得以糾正；而中國企業出錯后仍可走下去，直至頭破血流不回頭。其原因就是我們有政府保護，企業不需要承擔真正的責任。

我一直不同意用國家的力量來扶持企業，靠國家力量和特殊權力來保護，只會導致企業內在的生產力非常低、非常脆弱。為了短期的熱鬧而作秀，是國有企業亟待解決的一個重要問題。我們是集中優勢先賺錢然后把外國品牌買過來，還是靠國家財政或其他政策樹立品牌然后再被外國人買走呢？究竟選擇哪條路？這很值得我們認真思考。

華人企業家名氣比企業本身大

從全球范圍來看，華人企業有兩個特點：一是富人不少，而且在富人排行榜上的名次比在企業排行榜上高得多，比如香港的李嘉誠、臺灣的王永慶等。而在企業的排行榜上卻少得可憐，即使有也是靠政府力量、靠壟斷做大的，嚴格地說不能叫做企業。二是企業家個人的名氣比企業本身要大，比如李嘉誠家喻戶曉，但李嘉誠是干什么的，他的企業叫什么名字，知之者甚少。相反，像外國的GE、通用汽車、福特等企業很有名，但老板、CEO是誰，并非有很多人知道。這個現象很有意思。

如果一個企業不能做大，就不會有品牌。第一代創業者有能力把企業做大，但到第二代衰退了，到第三代崩潰了，那還有什么希望可言？如果總認為50年后在中國仍難做成品牌，這顯得過于悲觀，但我們的確需要多思考一些更深層次的問題。