有關于品牌和渠道方面的論文和書籍有很多，有理論的也有實務方面的，但當一個企業在實際運作中總是會碰到這樣或者那樣的問題，往往無法確認正確的方向，導致企業喪失瞬間的機會。

2006年中國的醫藥工業總產（銷）值終于突破了5000個億，但卻有1300多家制藥企業共虧損44億元之多，于是乎有不少企業呼吁應該走大品牌路線，只要有了品牌，和可口可樂、輝瑞公司一樣，做中國醫藥的巨鱷，老百姓會點名購買品牌藥品，就可以不在乎渠道了。事實上這是比較片面的想法。

大部分藥品，從生產線到消費線都需要解決三個問題：中間商愿意賣、消費者愿意買、消費者買得到。第一個和第三個環節與渠道直接相關，第二環節則與品牌直接相關，當然品牌的好壞也會影響第一個環節。

一個企業的營銷費用是相對既定的，如何將有限的營銷費用完成、加快和完善企業的物流、資金流，這就是品牌和渠道應該承擔的責任和義務。然而孰重孰輕、二者如何結合，則需要根據產品的發展階段來判斷。

當產品處于導入和成長期，首先應該完成的是渠道工作，解決好渠道中間商愿意賣和買得到的問題，也就是商業進貨和終端鋪貨的問題。此時渠道工作重于品牌工作。如一個治療心血管類疾病的中成藥，上市首先面臨的眾多成熟品牌如地奧心血康、速效救心丸等的競爭壁壘，如何沖破關卡進入藥品渠道是首先要解決的問題，營銷資源應該向渠道方面傾斜，加大渠道商的可獲利潤比例，建立良好的售后服務，促使終端進貨的頻率加快，樹立商業采購與銷售的信心，完成物流與現金流的循環。

當產品步入處長中晚期和穩定期，品牌工作的力度要大于導入期和成長早期，然而此時渠道工作并不能放緩。此時渠道工作以擴大產品滲透率、攔截競爭對手、營造渠道中間商贏利良好環境為主，此時渠道工作與品牌工作同等重要，相互依賴。

當產品進入穩定期后的二次成長期，即品牌延伸階段，品牌工作將重于渠道工作，以強勢的品牌影響力反拉渠道，促進物流和現金流完成。

總的來說，當產品達到既定規模的時候，僅僅依靠渠道的力量是很難突破規模瓶頸，品牌工作是市場規模擴充的必要條件。

隨著OTC市場的茁壯成長，龐大的藥店終端已經具備左右中國醫藥市場的基礎力量。高達1000億元、終端店數量23萬家的市場規模讓每一個企業都為之唏噓不已。因此，奮戰在OTC線的企業為數不少，且OTC俱樂部成員數量還在穩步上升。

那么在OTC市場如何通過品牌＋渠道的聯合策略拓展市場？這需要對OTC市場有一個充分的認識。

零售藥店是藥品、保健品或化妝品等特殊商品與消費者相互交易的平臺。這個平臺可大可小，其影響消費者購買內容的能力有所不一：通過陳列、店員和DM單推薦等方式可以在一定程度上改變消費者的購買態度；通過停售某種商品可以對上游企業進行一定程度上的干預，雖然60％以上的消費者會因為某個藥店沒有特定的藥品而轉到其它藥店繼續尋找購買，但當一個城區被某個連鎖藥店壟斷的時候，消費者只能轉向其它同類品種了。

因此，忽略渠道中的藥店終端對于產品的銷售是致命，而僅僅靠藥店這個平臺去開拓市場對于產品的市場開拓，其力量還是遠遠不足的。

有不少藥店以自有品牌等方式擴大利潤，本意很好，但自有品牌往往忽略配置相應的營銷資源去廣為傳播，于是，沒有通過整合方式教育消費者的自有品牌也落入滯銷的困局。因這類自有品牌占據了相對較好的陳列位置，損傷了部分品牌藥品的銷售利潤，最終反而得不償失。

同樣，關于品牌藥方面，也有一些產品高高在上，只注意教育消費者，忽略了零售藥店對消費者的影響力，導致這類產品無法落地，久而久之，消費者因為買不到產品，產品的忠誠度也就逐漸下滑，轉而投向其它競爭產品的懷抱。如某著名的老字號中成藥企業，長期運作企業品牌，但與終端卻很少對話，產品銷售自然也就停滯不前。

2006年湖南老百姓大藥房與上百個品牌藥通力合作，讓我們看到了一個雙贏的、成功的品牌＋渠道整合營銷策略案例。筆者相信這樣的案例未來在中國醫藥OTC市場還會一再出現，從博弈到聯合、從單兵作戰到軍團作戰、一個“1＋1>2”的百花齊放的局面將展現在醫藥人的視線。