湖南電視產業發展模式研究
羅霆
【內容提要】本文以“事實”和“求是”兩部分進行結構，在系統地梳理了湖南電視自1993年以來發展歷程的基礎上，總結了“湖南模式”的幾方面特點，并對現實中若干具有爭議性的問題提出了自己的觀點。 【關鍵詞】湖南電視；產業；發展；模式
湖南，既非政治文化中心，亦非沿海經濟大剩無論從地理位置、經濟環境，還是政策條件來看，湖南電視似乎都缺少被看好的理由。然而，正是“電視湘軍”自九十年代中后期以來的崛起，對中國電視的觀念演進和版圖重構產生了重要的影響，電視同行和專家們將這種影響稱之為“湖南電視現象”。
事實上，在中國電視現有的發展格局當中，追求“大廣播、大電視、大宣傳、大產業”的湖南以自己的改革實踐和發展業績，已經成為時下廣電系統改革經驗借鑒和產業化發展模式的重要參照地。然而，對于“湖南模式”，一方面是引發了廣泛的社會關注，各地廣電同行造訪取經者紛至沓來；另一方面是不屑者、不滿者，甚至抨擊批評者亦不乏其人。如此種種生動而又多層面地折射出了湖南電視改革與發展過程中的獨特性、爭議性，而對于湖南電視所呈現出來的種種成功和曲折的剖析，無疑將有助于全國廣電系統在面對集團化改革浪潮和迎接加入WTO后的挑戰，作出如何抉擇發展道路的深刻思考。
實事——湖南電視的改革歷程與發展現狀
1992年，國家財政撥給湖南省廣電廳的經費是17812萬元，省廳直屬各單位創收5455萬元①，這些經費要負擔全廳兩千多人的工資、獎金，維系廳直屬各電臺、電視臺的運轉和全省幾百個高山臺站的生存。與這樣的經濟實力相對應的是各臺基礎設施差，設備老化難以更新，節目質量和傳輸覆蓋上不去，面對市場經濟大潮涌動，廣播電視人才出現流失。
湖南電視的改革始于1993年省廣電廳領導班子的新舊交替——3月，魏文彬出任廳長兼黨組書記。迄今為止，湖南電視經過了四個重要的發展階段。
第一階段：引入競爭機制，激活電視熒屏
改革必然要破舊立新，然而在改革啟動初期，遭遇的阻力是巨大的。湖南電視臺和湖南有線廣播電視臺都是在計劃體制下創建的，機構龐雜，缺乏活力，“鐵飯碗”和“大鍋飯”現象嚴重，種種弊端積重難返，改革措施難以貫徹落實。當時身兼省廣電廳廳長和湖南電視臺臺長的魏文彬曾經感慨：“我們幾個老臺有點尾大不掉、萎靡不振，講得難聽一點，可以說是‘死豬不怕開水燙’，怎么改都改不動。”②
廣播電視改革的進程相對落后，關鍵在于沒有形成有效的市場競爭機制。為打破湖南電視業體制僵化、節目沉悶的局面，1994年省廳黨組做出決策：創建一個全新的電視臺，對電視事業體制改革進行有益地探索，以此激發各臺之間的競爭，推動湖南電視事業的發展。于是，作為改革“試驗田”的湖南經濟電視臺應運而生。
“一張白紙，好畫最新最美的畫圖”，經視臺實行全員招聘，臺長歐陽常林更是面向全省，從七十多名應聘者中競聘產生的。同時，省廳充分放權，業務上只管宣傳導向，人事上只管臺長一個，其余一切自主——人事聘用權下放、干部任免權下放、節目設置權下放、收入分配權下放，充分發揮第一線工作者自身的積極性和創造性。
經視臺不靠國家撥款，向省廳借款100萬元啟動，向銀行貸款2800萬元購置設備，調入和招聘員工100人，租賃了不足2000千米的辦公場地，一支平均年齡僅25歲的年輕隊伍開始了嶄新的創業。可以說經視臺從孕育之初，就注定了它是一個面向觀眾、融入市場經濟的全新媒體，也正因為如此，經視臺才能夠真正做到按照市場經濟的要求，逐步探索和建立起了一套行之有效的頻道人員與節目管理制度：員工合同每年一簽，并推行3％～5％的滾動；干部使用不惟資歷、不惟職稱，任人惟賢；分配上向節目質量傾斜，向生產一線傾斜，向收視率傾斜，特殊人才實行特殊政策；節目制作實行嚴格成本控制，人財限量、不足自籌、效益當先……。
高起點建臺、新體制管理、新理念辦電視使經視臺贏得了觀眾手中的“收視率選票”。自1996年1月1日正式開播以來，經視臺黃金時段的頻道收視率和占有率一直穩居湖南省內各電視媒體之首。《幸運》系列、《經濟環線》、《真情對對碰》、《故事酒吧》等一批名牌欄目“火爆三湘”，而一部《還珠格格》，不僅在全國創下高收視率，由此引發的“格格現象”在很長時間里成為社會輿論的熱門話題。1996年，經視臺廣告創收3200萬元，1997年6300萬元，1998年8200萬元，1999年超過1億元③。湖南省委副書記鄭培民贊揚經視臺的發展“一年等于十年，兩年等于二十年”，“三年而立”。
競爭機制是市場經濟的精髓。經視臺的節目贏得了觀眾，也搶走了湖南電視市場原本就有限的廣告份額。在經視臺的沖擊下，湖南電視臺感到了前所未有的壓力。
第二階段：衛視頻道上星，開拓全國市場
對于湖南電視臺而言，改革的另一個重要推動力是“頻道上星”。1997年1月1日，湖南電視臺第一套節目通過亞洲二號衛星播出。電視節目上星以后，其覆蓋面和影響力就遠遠超出了省內的范圍。省委、省政府對此高度重視，省廣電廳為此專門成立了“上星”領導小組，提出要“舉全系統之力辦好衛視節目”。
化壓力為動力，以“頻道上星”為契機，湖南電視臺狠抓了衛視節目整體質量的提高。在經視臺以一個全新面孔出現的時候，湖南電視臺的內部改革也在一步步推行。通過內部機構調整，將臺里的中層干部換上了一批年輕有為的骨干；引入競爭機制、市場機制，“欄目能上能下，人員能進能出，收入能高能低”；推行欄目制片人制，賦予制片人必要的人、財、物支配使用權，欄目與工作人員之間進行雙向選擇；推廣了差額留成、自主經營的欄目管理辦法，根據不同類型、不同制作方式欄目的特點，分別核定不同的差額留成比例；同時，實行欄目淘汰制，對所有欄目通過收視率調查進行評估，最后兩名自動淘汰出局，被淘汰的欄目制作人員另謀出路。
自“頻道上星”之后，湖南衛視從節目形式到內容，都進行了全面改版，面貌一新。針對各省衛視節目的狀況，湖南衛視尤其注重了自身節目的特色和個性。1997年7月，經過近一年的精心策劃，《快樂大本營》走上衛視熒屏。《快樂大本營》以其全新的樣式，輕松、自然的風格和極強的娛樂性、參與性而迅速竄紅。一年以后，《玫瑰之約》引爆了婚戀交友話題，再次產生轟動效應。《快樂大本營》和《玫瑰之約》在全國許多地方都登上了收視排行榜的顯赫位置，同時，節目的空前成功也產生了巨大的示范效應，引發了全國性的電視娛樂節目模仿熱潮。《快樂大本營》和《玫瑰之約》的成功更加明確了湖南衛視面向全國觀眾辦節目的思路，進一步加強了頻道的整體策劃和包裝。《鄉村發現》、《有話好說》、《晚間新聞》、《今日談》、《新青年》等眾多新老欄目迅速跟進，表現出湖南電視旺盛的創
新活力。從1998年開始，“湖南電視現象”成為中國電視業改革與發展大局中不可忽視的重要組成部分，引起了業內和社會各界的廣泛關注和熱烈討論。
《快樂大本營》和《玫瑰之約》等欄目的成功，在很大程度上得益于湖南電視內部競爭環境的磨礪。省廣電廳決定進一步加大競爭力度，1998年10月，湖南省廣電廳直屬獨立運作的湖南生活頻道正式開播。1999年6月，原湖南電視臺“文體頻道”單獨建制，獨立運作、獨立經營。這樣，省廳直屬的電視媒體就有了衛視、經視、有線、文體、生活等五家，各臺（頻道）紛紛吸納尖子人才，采用先進技術，精辦節目，精辦頻道，在競爭中提高，進一步推動了湖南電視的發展。
第三階段：致力產業開發，進軍資本市場
對于“湖南電視現象”而言，如果說前期人們關注的焦點在于省級電視媒體的脫穎而出，那么進入1999年以后，業內外人士的目光則集中到了電廣傳媒的上市。
早在1993年，湖南電視人就確立了“大產業”的開發目標，要建設一個全國一流的廣播電視中心，進而擴充為功能齊全、設施配套的廣播影視文化城。今天，這座集廣播影視、旅游會展、娛樂休閑等功能于一體的新世紀文化城已在長沙市的東北郊拔地而起。長沙新世紀文化城包括七大建設工程——湖南廣播電視中心、長沙世界之窗、湖南影視國際會展中心、長沙海底世界、職工宿舍、湖南國際會展中心、駿豪花園。七大工程建設占地2300畝，總建筑面積7798萬平方米，總投資為3725億元。④
文化城項目建設過程中面臨的主要困難是缺乏資金。在1999年以前，媒體經營創收主要依靠廣告業務，而廣告經營的效益，一靠節目，二靠管理。為了“集中財力辦大事”，1994年省廣電廳成立了湖南廣播電視發展中心，從1995年開始，由“發展中心”下屬的湖南廣播電視廣告總公司對省廳直屬各媒體的廣告創收實行集中經營、統一管理。廣告總公司開展工作的第一年，廣告營業額就達102億元，比1994年分散經營時增加了3千多萬元⑤，保證了廣告經營的整體效益。廣告總公司的這部分優良資產，為改制上市創造了基本條件。
為拓寬融資渠道，更有效地推動湖南電視事業的發展，湖南廣播電視發展中心從1996年起，積極探索了改制上市的道路。經過兩年多時間的努力，1998年末，通過對湖南廣播電視發展中心進行全資改組，采取募集方式成立了湖南電廣傳媒股份有限公司。⑥經中國證監會批準，電廣傳媒于1998年12月23日向社會公開發行5000萬A股，發行價每股918元，募集資金443億元；2000年10月31日，電廣傳媒增發5300萬A股，發行價格每股30元，募集資金159億元，兩次融資總額超過20億。
依托資本市場，“廣告、節目、有線網絡”三業并舉，電廣傳媒成為湖南電視產業經營的“旗艦”，為新世紀湖南電視的發展奠定了堅實的基矗
第四階段：整合系統資源，組建媒介集團
“競爭、上星、上市”三部曲促成了湖南電視的超常規發展，但在發展和繁榮的背后，也積蓄著某些深層次的矛盾和問題。
本地市場空間的狹小使各臺（頻道）對于電視資源的爭奪幾近“白熱化”。娛樂節目熱，各臺一哄而上，并且大都集中在周末相同時段播出，有的臺辦節目失敗，大量投入也付諸東流；一段時間“警視偵破”題材有賣點，各臺又爭相上“警視”欄目，弄得公安、政法部門無所適從；而各臺日常新聞的采制與播出，更是頻頻撞車，在新聞現場往往各路人馬各自為戰，進行了大量的重復性勞動。同時，為爭奪市場，一些節目過分追求“賣點”，在宣傳導向上出現偏差。
電視劇是頻道收視率的重要支撐，因此優秀劇目在本地區的播出權成為節目部門爭奪的“重中之重”，在各臺的互相抬價中，電視劇的播出成本不斷上升。在硬件設備上，各臺互相攀比，造成一些大型設備的盲目引進。比如電視轉播車，由于價格都在千萬元以上，每年使用次數較少，一般的電視臺往往考慮租用而不是購置。但省廣電廳直屬的湖南、經視、有線三個電視臺，卻先后購置了六臺轉播車，其中有的自購置之日起，幾乎未使用過，每年還要付出大筆的維護費。而湖南電視臺長期獨攬上星頻道的局面，也越來越引起其他各臺的不滿。如此種種，歸結起來就是宏觀調控能力弱化，頻道資源配置欠佳以及人力、物力、財力資源浪費。
另一方面，從電視業發展的全局來看，目前我國中央和省級主要電視頻道節目已經全部上星，中國電視業的覆蓋格局發生了重大的變化，觀眾市場每天都在進行著重新分配；而中國加入WTO以后，音像產品市場將進一步對外開放，境外強勢傳媒集團的滲透將進一步加劇，電視市場的競爭將更加激烈。這些都在客觀上要求湖南電視必須改變各臺、頻道之間的松散狀況，形成集團合力，尋求新的突破。
2000年底，湖南電視啟動了以“資源重新配置，資產重新組合，結構重新調整”為手段，以“集中優勢、創造品牌、強力擴張”為目標的新一輪改革。12月27日，湖南廣播影視集團正式掛牌成立。
集團化改革的第一步是實施“三臺”合并，即原湖南電視臺、湖南經濟電視臺、湖南有線廣播電視臺合并，成立新的湖南電視臺。湖南電視臺將對原有“三臺”的七個頻道進行資源整合重組，形成以新聞綜合頻道（衛星頻道）為龍頭，經濟、都市、生活、文體、影視、信息六個專業頻道相配套的系列化格局，精選各頻道優秀欄目和節目上衛星頻道播出。在管理上，湖南電視臺實行“五統一”——頻道和欄目資源配置、節目和影視劇營銷、音像資源配置統一管理，財務預決算和產業經營開發統一管理，技術制作和傳輸統一管理，重要的固定資產和物業統一管理，干部人事和人力資源統一管理。湖南電視臺總編室負責七個頻道的節目編排與播出，負責各頻道節目和欄目生產的立項、審核、評估、評獎和播出質量的監評，以實現資源共享，提高效率，降低生產成本。
目前，集團的基本構架和指導原則已經明確，但內部的微觀運行機制尚未成型，仍處在探索磨合之中。正如魏文彬所言，組建集團是湖南電視的“第二輪改革”、一次“深層次的革命”，集團整體運作機制的建立和規模效應的體現還需要時間。
求是——關于“湖南電視產業發展模式”的思考
1.關于“湖南電視產業發展模式”的歸納
在系統地梳理了湖南電視自1993年以來的改革歷程以后，我們可以將其歸納為一種“通過內部競爭轉換運行機制，通過資本運作增強產業實力，面向全國市場實施頻道擴張”的發展模式，這種模式既具有獨特性，又具有普遍性，其內涵和外延都是十分豐富的。
首先，從內部運行模式來看，湖南電視的活力源于競爭，媒體在競爭中不斷轉換和完善內部運行機制。
長期以來，新聞宣傳所要求的“輿論一律”和無線電頻率資源的稀缺使得電視媒體具有了國家機器的壟斷特征。隨著電視傳播技術手段的進步，有線電視的興起使計劃體制內產生了競爭。1990年，湖南省成立了全國第一家省級有線廣播電視臺。但是，從全國普遍的情況來看，有線建臺之初大都沿襲了無線臺的管理機制，缺乏觀念創新和機制創新，除了傳輸手段的差異以外，兩者在很大程度上具有計劃經濟的“同質性”。有線電視的出現對于廣電事業發展起到了巨大的推動作用，但是，這種“同質性”競爭對于機制創新的意義是有限的，相反，由于市場經濟的導入而造成無線、有線之間的利益矛盾凸現，極易產生“內耗”。
湖南電視的改革是通過在舊有體制之外創建新的湖南經濟電視臺啟動的。經視臺面向觀眾，面向市場，在實踐中建立起了一套適應市場經濟要求，行之有效的管理制度。
湖南經濟電視臺的成功產生了兩個重要的效應：一個是壓迫效應，一個是示范效應。一方面，經視臺搶走了觀眾，搶走了廣告，對于舊體制下的老臺產生了強烈的沖擊；另一方面，經視臺從宣傳到經營的成功使人們看到了機制創新所釋放出來的巨大能量，展示了改革的優越性，起到了拋磚引玉的作用，帶動了省廣電廳直屬其他單位的改革。各臺不斷探索和完善內部運行機制，形成了在競爭中共同提高的良好局面。而內部激烈競爭的“磨礪”提升了湖南電視對外競爭的實力，使湖南衛視得以脫穎而出，可以說競爭是湖南電視的“起飛之翼”。
回顧1978年以來我國經濟改革取得的成就，不難發現這樣一條軌跡，從1980年中央確立農村聯產承包責任制以來，中國經濟改革采取的是一種有別于直接以國有經濟為重點的“漸進式”戰略。“漸進式”改革的一個重要特點就是“體制外先行”，具體地說，就是并不直接在國有經濟中采取重大的改革步驟，而把改革的重點放到國有經濟以外的部門，建立市場導向的新體制，并在新體制的基礎上實現高速增長。而新體制的成長最終必然對舊體制形成競爭和沖擊，從而推動原國有經濟的改革。“體制外先行”的戰略也被稱為“增量改革”戰略，這種戰略在農業中取得成功以后，被推廣到國民經濟的其他領域。國情的普遍性使得“增量改革”的戰略思路同樣體現在在湖南電視的改革中，并且對于決定廣電系統今后的改革走向仍然具有很強的現實意義。
第二，從資本支持的角度考察，湖南電視的發展有效地開發了資本市常
從國際范圍來看，資本市場已經成為現代市場經濟運行的軸心。同樣，資本市場的建立和完善對于建設有中國特色的社會主義市場經濟體制具有不可替代的重要作用。
電廣傳媒的上市使湖南電視跨越了產業經營自身的原始積累，邁入了高層次的資本運作階段，為“做大”湖南電視提供了有力的資金保障。可以說進入資本市場是湖南電視產業發展過程中最為成功和關鍵的舉措，可以毫不夸張地說，如果沒有電廣傳媒的上市，“湖南電視現象”就有可能只是“曇花一現”。湖南廣電產業的領導者們敏銳地抓住了這一新的機遇，在政策界線尚不明晰、市場也無先例可援引的情況下，為中國的傳媒產業探索出了新的發展道路。
第三，從對外發展模式來看，湖南電視實施的是一種面向全國的頻道擴張戰略。
業內外人士談起“湖南電視現象”的時候，有一個總是感到困惑不解的問題：為什么在世紀之交的中國電視版圖中脫穎而出，屢屢占得先機，并對整個行業產生了重要影響的是國民經濟相對欠發達的湖南，而不是中國經濟最發達的地區，如北京、上海、廣東等地？
人類的社會實踐總是充滿著辯證法的。實際上，本省經濟不發達的壓力，反而成為催生“湖南電視現象”的動力。湖南省廳（局）直屬所有媒體的廣告收入1992年為5000萬，1995年才突破1億，到2000年為42億。這個數字盡管已經占到了整個湖南市場60％的份額，但是仍然缺乏足夠的贏利空間。正是由于本省國民經濟的相對欠發達，廣告市場狹小，使湖南電視在通過內部競爭激活之后，產生了強烈的向外擴張的沖動。
20世紀90年代以來，衛星與有線網相結合成為電視傳播的主要手段，各省臺電視節目上星以后，也具備了覆蓋全國的潛力。但是，早期各省上星頻道大都著眼于解決對本省的覆蓋，在對外功能上定位于本省的“宣傳窗口”，缺乏面向全國觀眾的市場開發意識和產業經營觀念。而縱觀國內電視節目的形態，各省市電視臺的節目大都以中央電視臺的《新聞聯播》、《焦點訪談》、《綜藝大觀》、《經濟半小時》等節目為藍本，其欄目設置、宗旨定位、制作形式、編播方式等都極為相似，鮮有創新。
客觀地說，湖南電視的全國市場的定位并不是上星伊始就非常明確的，同樣經歷了一個從“摸著石頭過河”到“主動開路架橋過河”的過程。《快樂大本營》和《玫瑰之約》是湖南電視娛樂節目激烈競爭的產物，其獲得的空前成功使電視人第一次看到了省級衛視所具備的潛力，突破了認識上的“盲區”。
湖南衛視的探索證明了一個省級臺要具有全國性的影響，除了在技術上要借助上星手段，更為重要的是一定要在觀念上突破地域特色的限制，把眼光投向全國，生產出公用性的，可以為全國電視觀眾所共享的節目。
除上星頻道以外，沒有上星資源的各臺（頻道）也積極通過節目交流和發行渠道面向全國甚至海外輻射，如湖南經濟電視臺的《幸運》系列等節目曾被北京、浙江、山西等全國十多個省市的電視臺購買播放；《真情》欄目還通過中央電視臺國際頻道面向全球播出；而電廣傳媒斥資1000萬元買斷“金鷹電視藝術節”的永久承辦權和商業經營權更可以看做是湖南電視為吸引全國觀眾的目光，構建又一個全國性的電視業中心而打造的一個重要的舞臺。湖南電視通過開發全國市場而成為電視強剩
2.有關問題的思考
如果說上文主要從正面總結了湖南電視的成功經驗，那么下文將涉及到的是湖南電視發展過程中一些具有爭議性的問題。
（1）關于產業化與把握宣傳導向的關系
經過改革開放以來的社會實踐和理論探索，在社會主義市場經濟條件下大眾傳媒具有“政治上層建筑”和“經濟信息產業”雙重屬性的觀念已經深入人心。當前，各級電視部門從事產業經營的熱情日益高漲，但與此同時，傳媒必須保持“熱運作、冷思考”。
社會制度決定傳播制度，“所有的制度都必須在某種程度上對它們的媒介加以管理和控制。”⑦媒介產業化的進程決不是脫離現實國情基礎的，它受到宏觀社會發展的制約，它不可能超越國家政治體制改革和政治民主化的進程。我國的社會主義制度決定了大眾傳媒作為黨和政府的“喉舌”，擔負著引導社會輿論、實行輿論監督、建設社會主義精神文明的使命，媒體必須將社會效益擺在首位，決不能因為追求經濟效益的最大化而影響“喉舌”功能的發揮。媒體的產業化運作，必須維護媒體的社會主義新聞事業的性質與宗旨不變，必須維護媒體本身的客觀性、公正性、獨立性不變，這是產業化的根本前提。
為此，理論上的理想狀態是將媒體的新聞宣傳功能與產業經營功能分開，將媒體的編輯權與經營權嚴格分開。但是，不論理論上的解釋是否圓滿，在現實操作當中媒體的核心宣傳業務與經營業務是否可以清晰地、絕對地分離呢？
伴隨著改革的深化，市場機制在傳媒運作中的進一步滲透不可避免。這尤其應該引起我們的高度重視和警惕。當追求收視率、追求經濟效益與正確的輿論導向發生矛盾的時候，就是真正考驗媒介的時候。只有保持清醒頭腦，對國情有透徹的認識，媒體在抓住市場經濟所賜予的機遇的同時，才能經受住市場經濟的考驗。
2001年初湖南衛視《經濟環線》中的《民企論壇》發生了非常嚴重的宣傳事故，幾乎令多年來改革的成果毀于一旦。隨后幾個欄目的下馬，無疑對收視率產生了影響，這是湖南電視在今后的改革和發展中必須予以高度重視，時刻保持警惕的問題。
（2）關于多元化經營的思考
長沙新世紀文化城的建設是湖南電視備受爭議的焦點，外界對于湖南的批評大都集中于此，即使是在湖南內部，目前對于這個問題的認識也不能完全統一。一個不容否定也是最為人詬病的事實是，長沙世界之窗有限公司和湖南國際影視會展中心兩個項目自運營以來一直虧損，業內人士普遍認為，在相當長時間內，兩個項目扭虧為盈的可能性都不大。從2000年開始，電廣傳媒參與投資了《廣告人》、《母語》等一系列紙媒體，據了解都未有贏利，而斥資1000萬元買斷的金鷹電視藝術節永久性承辦權和商業經營權，兩年以來的經營狀況也差強人意。
隨著廣告市場增幅的逐年放緩，電視媒體為尋求新的經濟增長點，開展多元化投資和經營，應該說是無可非議，甚至是必要的。現代公司理論認為，投資是公司生存和發展的一種重要的動力資源，關鍵是這種投資行為是不是建立在一個科學合理，能夠有效規避市場風險的投資決策機制之上的。廣電對于多元化經營項目的選擇應該遵循“有所為有所不為”的原則，關鍵在于兩個方面，一是能否有效依托和拓展傳媒自身和核心資源，比如傳媒和娛樂的“聯姻”，從國際上看，時代華納、迪斯尼、新聞集團等大型媒介集團也是全球頂級的娛樂企業，傳媒進軍娛樂市場具有其先天的優勢；二是必須充分考慮市場需求狀況和地區經濟發展水平，使投資項目能夠真正融入和推動本地社會經濟的發展。90年代以來，上海廣電依托浦東開發和國際化大都市的建設，成功開發了東方明珠電視塔、國際會議中心，上海大劇院等項目，近期又進軍足球產業，收購了原申花足球俱樂部。試想同樣是文化城的建設項目，如果地點是在上海而不是長沙，情況就可能會大不一樣。對于這部分不良資產的處置在很長時間內將是湖南電視一塊難以去除的“心脖，在這個問題上，湖南電視為中國電視提供了前車之鑒。
（3）關于集團化改革的思考
廣電集團是改革與發展中出現的新事物，其組建和運作都沒有現成的經驗可循，而湖南作為全國首家省級廣電集團，其運作中的若干情況和問題可以說具有一定的代表性，值得進一步的探討。
首先是局與集團的關系。局作為政府主管部門，集團作為事業實體，兩者之間的關系到底是“一套班子，兩塊牌子”，還是應該按照政企分開、政事分開的原則，使集團成為真正面向市場的宣傳和經營實體呢？筆者認為廣播電視系統的體制改革應該以集團化為契機，進一步深化政府機構改革和政府職能的轉變。局除保留面向全省的行業規劃和市場監督管理職能部門以外，其他部門適宜歸入集團的框架內，這樣有利于理清政事關系，政企關系，產權關系，有利于廣播電視產業進一步規范市場行為，真正融入社會主義市場經濟的宏觀運作。
其次是頻道與總臺的關系。無線、有線、經視“三臺”合并以后，保留了“三臺”原有的七個頻道，這種做法是明顯的“翻牌”。目前新聞綜合、經濟、都市、生活、文體、影視、信息等七個頻道的設置是否符合市場需求，是否經過對投入產出效益的考察，值得商榷；七個頻道是否真正打破了原來各自為政的界線，實現了全臺人力、物力、財力資源的統籌安排，合理使用，形成了真正最優化的和最高效率的配置組合，還是疑問。實際上在目前掌握的資料中，全國有線無線合并以后，我們尚未發現一家撤并了原來有線和無線的頻道。如果說在一些地方，有線無線的合并僅僅是撤換一兩塊“牌子”的事情，那么頻道的撤并整合才是集團化的精神實質落到實處的真正表現，我們期待著。
權利的統分始終是廣電集團化改革中的一對矛盾，組建集團和總臺以后，兩者的關系如何協調成為問題的焦點。在組建集團的過程中，尤其應該注意避免我國經濟改革中曾經出現的“一統就死，一放就亂”的“兩難”情況。具體到湖南，與其他地方主要是在“局臺合一”的基礎上規劃和組建廣電集團不同，湖南的情況無論從歷史傳統還是從發展現狀來看，“局臺分立”的特點都比較明顯，臺主要進行節目生產，而產業由局控制。“競爭乃湖南電視起飛之魂”，這一點已經形成了共識，在湖南廣播影視集團組建的若干原則中，也強調了保護競爭，這是湖南廣電的“二次改革”保留了頻道制的重要原因。
頻道制在集團化推進之初或許成本較小，原先的臺長們也就順理成章地變成了頻道長。但頻道制的弊端在于它從根本上講還是原有利益格局的延續，試問在實現了“五統一”的情況下，各頻道長還有何存在的必要？而在各頻道長存在的情形下，“五統一”又如何順利推進呢？
當然，出現這種情況是完全可以理解的，改革的難處就在于對“存量”的消化，在實際操作中不可能一步到位，集團化的真正意義的實現需要經過一個過渡、融合的過程，改革只能是漸進性的。
（4）粗放改革已經走到盡頭，電視進入集約經營時代
2001歲末，一篇題為《虛火的電視湘軍》的報道首發于《環球企業家》雜志，之后被多家媒體轉載，一時間“電視湘軍”再次引發業內外人士的強烈關注。文章披露湖南衛視2000年創收24億元，實際到賬18億元，支出達29億元，而2001年1～6月湖南衛視的廣告進賬僅5700多萬元，支出達13億元，也就是說，領一時風氣之先的湖南衛視已出現嚴重的收支不平衡。
無論實際情況究竟怎樣，在現有的體制之下，一個省級媒體要打造“全國”概念，是要付出高昂成本和代價的。在中國電視業市場化改革的進程中，湖南電視先行一步的“先發優勢”已經弱化，從新陳代謝的規律講，湖南衛視經過了五年的運作，也必然會面臨如何更新、調整自己的節目、欄目和風格，使自己的定位更加鮮明，從而在受眾中更有競爭力的挑戰。隨著競爭的日益激烈，電視業跑馬圈地式的粗放經營方式已經走到了盡頭，未來電視業的競爭，不僅僅是看誰會“炒作”，誰有本事圈到錢，更是看誰能把錢用得最好、效率最高，今天的湖南電視，是應該好好沉淀下來，重新審視自己，狠抓內部管理，踏踏實實苦練“內功”的時候了。
注釋：
①數據來源：《湖南廣播電視年鑒1993》，第410頁。
②參見《湖南廣播電視年鑒1999》，第43頁。
③數據來源：《湖南廣播電視年鑒》，1997、1998、1999、2000。
④若水、皆人等：《湖南廣電“大洗牌”》，《新聞天地》，2001年創刊號。
⑤數據來源：《湖南廣播電視年鑒1996》，第66頁。
⑥有關電廣傳媒的數據均來自該公司股票上市書及1998～2000各期中報、年報。
⑦威爾伯·施拉姆，威廉·波特：《傳播學概論》，新華出版社，1984年9月第1版，第183頁。
