不過，這一爭議，目前越來越多的人傾向于“商務”，有不少傳統企業的老板認為做電子商務“商務是本質”，應該用“輕電子重商務”的思路來開展業務，對于自己本來就不太懂的系統、IT唯恐避之不及。

然而，我在沃爾瑪的工作經歷卻告訴我：情況沒這么簡單。

沃爾瑪：兩年電商，全美第二

首先來看看沃爾瑪在美國的信息化水平：沃爾瑪的自動補貨系統采用條形碼(UPC)技術和射頻數據通訊(RFDC)技術，電腦系統可以自動分析并建議采購量使得自動補貨系統更加準確、高效，降低了成本，加速了商品流轉和優化了庫存管理。

除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統，是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司，是第一個發射和使用自有通信衛星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了7億美元。

80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統(EDl)與供應商建立自動訂貨系統，又稱為無紙貿易系統，通過網絡，向供應商提供商業文件，發出采購指令，獲取收據和裝運清單等，同時也使供應商及時精確地把握其產品銷售情況。

1990年沃爾瑪已與1800家供應商實現了電子數據交換，成為EDI技術的全美國最大用戶。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨，此系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。

這些僅是沃爾瑪在80年代至90年代實現的“電子”部分，在90年代至00年代，沃爾瑪持續在物流及配送系統進行投入，而后加大在電子商務系統的投入力度，最終僅通過兩年時間就成為全美網上交易額僅次于亞馬遜的第二大在線零售商。或許我們在驚嘆其發展速度的時候，需要重新審視我們的企業在信息化（技術）方面的投入力度和觀念了。

第一名的緩慢步伐

走秀網是華南區和時尚類B2C排名第一的電商網站，前兩年發展形勢不錯，但是近年來，一直徘徊在每日千單左右，在2010年之后發展速度有些變慢。

我在走秀網做過兩年，走秀網在初期發展時過于重商務而輕電子，這個電子還是后端的商品和物流倉儲技術，使得其在中后期的發展速度遠不及前期就平衡好電子與商務關系的B2C公司。

印象最深的有兩件事情：第一件是走秀網與招商銀行的第一次合作，這次合作之前走秀網每日訂單僅幾十單，當時負責該項目的運營總監進行了詳細和理性的訂單峰值測算，預計通過此次合作，招商銀行的推廣資源在一個月時間內能將走秀網的訂單量從幾十單提升至500單甚至更高。如果真是這樣，那對于當時僅通過手工入庫和出庫的我們來說，將提出非常大的挑戰！

最終的決策是以商務為先，在一周內訂單劇增至500單的峰值，使得公司近200人全部被派往倉庫進行收貨和配送的工作。由于專業度和效率不足，引發了許多客戶的投訴。

當然這個事件也與走秀網本身的公司戰略有關，畢竟招商銀行的合作有“促銷”性質，并不能夠帶來衡定的訂單量。因為這樣的合作，上馬百萬元投入的ERP系統，顯然不符合公司正常的良性發展的策略，這是基于重商基礎的商業邏輯。

第二件則是在我負責的“萬站計劃”中感受到電子（技術）對于商務開展進度和效果的重要性。這個計劃是一個整站嵌入的CPS方案，就是在其他網站嵌入一個對走秀網掐頭去尾的B2C商城，用戶通過該商城（走秀網）購買商品后進行銷售分成。

這種模式的技術難關是聯盟程序的開發，當時擁有整站嵌入技術的僅有淘寶網一家。當時走秀網的技術團隊還是相當強大的，經過近三個月時間，在原來走秀聯盟網站的基礎上開發出了整站嵌入的形式，使得該業務能夠順利開展，只是我們在技術立項前期談判的一些網站，由于技術實現時間過久，導致沒能嵌入走秀網，損失了近30%左右的合作網站。

2009年底我離開走秀網后，仍然未能看到哪怕是簡單的ERP和倉儲管理系統的上線，其后CTO也離職，使得走秀網在技術研發的實力上受到一些影響，不過走秀網在商務邏輯基礎上仍然取得可喜的業績，這也有在整個時尚B2C市場競爭者仍然不夠強大的因素。

隨著麥考林（麥網）的上市，以DM為基礎轉戰電子商務的麥網也將加大技術方面的投入，加之銀泰網在上線前的7個多月時間就非常重視技術投入，不僅花近百萬購買專業的B2C系統，還全面對接和提升原銀泰百貨的ERP/CRM等商品管理、倉儲、會員管理的系統，在這樣的基礎上，上線僅80多天的銀泰網即實現了訂單破萬的紀錄，并在各種合作的推廣策略下使得訂單保持在2000～5000單的水平，短短一年時間就取得了走秀網近三年的業績！

銀泰網CEO廖斌在2010年做百貨類電商時，還擔心走秀網會是自己的勁敵，不曾想走秀網已經因為重商務的戰略思維慢了下來，并被銀泰網輕易超越。

紅孩子的快速轉變

這個疑問還發生在發展了7年的紅孩子身上。熟悉紅孩子的朋友都會說，它不是一家電子商務公司，是一家傳統的零售公司。

這家和麥網一樣以DM業務為重以母嬰用品發展起來的垂直B2C公司，在相當長的一段時間里，其DM業務的占比高達80%以上。在這樣的銷售占比結構下，DM的設計及制作成為公司最為重視的部門。

可了解DM的朋友都知道，這是非常傳統的業務內容，技術的更新程度低，更別提在這樣的業務條件下大力提升公司的電商系統及對其他技術的投入了。

紅孩子在經過幾年的高速發展之后，也逐步發現這個問題，從08年后開始加大對技術的投入力度，除了常規的ERP、CRM和B2C網站系統外，還在2010年加大對原有DM系統的升級，通過與方正科技的排版系統合作，紅孩子在DM的設計制作上效率大為提升。其負責人給過我一個參考數據：原來一份DM需要7個人15天幾個分公司負責人飛往北京制作，通過系統的升級之后，僅需3個人7天且無須分公司負責人來北京就可完成。

對比這三家開展B2C的公司，再結合沃爾瑪信息化的水平，可以看到實實在在存在的情況就是“輕電子難商務”，或許在野蠻生長的初期，你可以憑借敏銳的商務邏輯和擁有傳統商務能力的精兵強將，在電子商務戰場上無往不利，但千萬不要因此就認定電商的本質是“商務”，并且以后的發展仍然試圖憑借這樣的方式面對重視技術的競爭對手們。不要忘了，無論是傳統零售，還是電子商務，其核心都是對商品的高效運轉，失去了“高效”這一特質，電商的價值何在？

《銷售與市場》渠道版編輯部，jamesfan@vip.sohu.net，010-58790767。與作者一起關注營銷、關注企業成長。