2010年任正非表示：“華為終端要成為這個領域重要的玩家，到2012年，銷售額要超過100億美元?！?/p>

然而，撇開豪言壯語，作為B2B（企業對企業）領域成功典范的華為，能否在消費品牌領域（B2C）再創傳奇，不禁讓人深思。

筆者試從品牌塑造的專業角度，淺析華為B2C品牌之旅，必須順利通過以下五道關卡。

一、品牌核心價值關——品牌DNA缺失

眾所周知，任何一個真正意義上的品牌，必須有自己的靈魂——品牌DNA。

2011年8月3日華為終端在北京舉行了以“自在分享＠云端”為主題的新聞發布會。會上，華為終端面向全球，發布了全新品牌理念“自在分享”，并推出了“云服務”平臺和首款“云手機”Vision遠見。同時，也首次在中國亮相了全球首款7英寸Android 3.2平板電腦MediaPad。

“自在分享”只是華為的品牌理念，并不是品牌DNA。品牌管理中心工作就是明確地規劃出品牌的核心價值，并且在以后的十年、二十年，甚至更長時間的品牌建設過程中，始終不渝地要堅持這個核心價值。讓品牌的每一次營銷活動、每一個廣告都是在強化品牌認知，向消費者傳達核心價值的作用。久而久之，品牌就會在消費者心智中留下烙印。

華為終端官網，全無華為終端品牌的核心價值介紹。即便是企業介紹，仍然與華為集團介紹如出一轍。

由此可見，華為對品牌核心價值概念的認知，目前還是相當模糊的。隨著時間的推移，品牌DNA的缺乏，必將越發掣肘華為終端品牌的發展。

二、品牌認知關——B2B品牌向B2C品牌的艱難過渡

在筆者及一些同齡人士眼中，華為就是一個地地道道的B2B品牌。在消費品領域，還

不足以吸引我們。

從1987年至今的24年間，華為公司十余萬員工殫精竭慮、拼命發展，最終成就了今天全球通訊行業老二的地位。2004年之后，華為手機開始出現，為電信等移動通訊合作商提供定制手機。至2008年左右，華為開始正式試水手機等B2C業務。不過，即便當時，華為的手機銷售，依然靠的是移動運營商。從2010年起，華為高層正式確立了B2C業務為未來四大戰略業務之一。

在中國人的心目中，華為從事通訊等高端科技行業，是一個了不起的民族品牌，是中國

企業界為數不多的驕傲之一。但也就僅此而已，普通人日常生活中，與華為的接觸幾乎沒有。事實也的確如此，華為在中國被主動或被動地貼上了“全球極具競爭力的通訊設備制造商”的標簽。

華為要想在潛在消費者心目中，從強勢的B2B品牌，過渡到優秀的B2C品牌認知，改變人們的心理業已形成的認知，這中間，有太多艱難的路要走。畢竟，之前的B2B業務太成功，而B2C卻又是如此的不同。華為終端需要保持一種空杯的心態，拋棄之前B2B業務所有成功的經驗，從零開始構思B2C業務。

即便是前途叵測的B2C業務，當前的戰略仍然是大打價格戰（歷史無數次證明，價格戰成就不了偉大的品牌），以低價形象出現。這一戰略在B2B業務領域，屢試不爽，也確實為華為攻城略地立下了汗馬功勞。然而在B2C領域，仍然沿襲這一戰略，無疑會進一步強化華為“低端”的品牌形象認知?？梢韵胍姡幢阄磥砣A為B2C業務取得既定目標，屆時，若想擺脫低端形象，可能付出的代價十分巨大。

前車之鑒很多，華為如何成功，我們拭目以待（也許華為部分中高層至今還不以為然，畢竟之前的Ｂ2Ｂ業務太成功）。

前途是或許是光明的，但現實卻是殘酷的。如果讓消費者太痛苦，消費者就會把你拋棄。

三、品牌渠道關——捆綁銷售致品牌形象受損

華為終端當前的銷售渠道主要有移動運營商捆綁銷售，以及自建專賣店。

2011年下半年華為終端已在北京西單大悅城建立了首家華為品牌形象店，并計劃在當年年底前完成全國一系列個品牌形象店建設（當然短期內自建終端出貨量可能十分有限）。

暫且撇開華為自建的專賣店，單就捆綁電信銷售一項，足令華為品牌形象大受傷害。

傷害一：與被視為“人民公敵”的壟斷企業合謀再造壟斷，而且惡意捆綁，足令眾多潛在消費者反感。

筆者去年計劃安裝電信的寬帶套餐，被告知必須捆綁華為的3G電信定制手機，且兩年內不能退網。已經有了手機和手機號碼，還要強制要求新增一部手機和新號碼，會有諸多不便。而且，一旦手機欠費，寬帶一并會停掉。只能一聲嘆息：無語！

傷害二：捆綁的手機是免費贈送的。

等于說，只要用戶購買了運營商的套餐，華為手機是不要錢的。如此推導：華為手機=免費不要錢。不要錢的東西，在中國人的心目中一般會被認為是劣質的、低等的。

通過捆綁可以在短期內快速出貨，無疑站在銷售的角度是可以理解的。但站在一個品牌成長的長遠角度考慮，這種簡單粗暴的銷售行為（或許這正是華為B2B狼性銷售行為在B2C業務中的體現），造成的負面影響，可能絕非短期多建幾家終端專賣店所能彌補和挽回的。

不尊重消費者，不考慮消費者的購買體驗和心理感受，筆者不認為這樣的品牌能夠最終成為偉大的受人尊敬的品牌。

四、品牌宣傳關——學會與消費者溝通

品牌要落地，就注定要與消費者發生關系，與之溝通。

2011年7月6日華為公司獨家冠名贊助2011年8月6日在鳥巢開賽的2011TIM意大利超級杯，這是華為終端首次在全球贊助國際頂級賽事。圍繞此次賽事，華為終端開展了頗為得意的所謂整合營銷傳播。

拋開此次整合營銷傳播的各個細節，單就此次活動的選擇，本身就存在問題。

眾所周知，華為終端是面向所有潛在手機或其他產品的消費者，這其中，男女比例應該差不多。然后，我們都知道，真正關注足球的，以男性為絕大多數。由此，華為選擇與足球聯姻，單就活動本身，就沒有將眾多潛在女性消費者考慮在內。

也許，贊助游泳、桌球、滑冰等男女性別關注區別不明大的賽事，與華為終端的消費人群的吻合度會更高。

華為終端在B2C品牌宣傳方面，還有漫長的道路要走。

五、品牌管理關——深刻理解品牌精髓+持之以恒細節管理

品牌管理應該是B2C企業的核心戰略，盡管技術研發、工業設計、生產能力、采購與物流、政府關系也非常重要，但它們都是實施品牌戰略過程中的支撐要素。

華為終端當前最嚴重的問題，就是對品牌的理解尚處于比較淺顯的層面，不理解品牌精髓為何物。因對品牌精髓理解不深刻，導致一系列的品牌運作不連貫，而且，還包括本身B2C經驗嚴重缺乏，以及之前成功的B2B業務的強大影響，陰影揮之不去。

B2B與B2C是完全不同的兩種市場、兩種生意。華為應該以虛心的態度，務實的精神，

從零開始，科學、系統地規劃與建設B2C品牌。

持之以恒的細節管理，是所有偉大品牌成功的不二法門。華為應該從內心深處，尊重潛在消費者，洞悉消費者的真實需求。

以消費者當前以及未來的需求為基礎，提煉華為終端的品牌核心價值。以其強大的科技研發實力，將消費者的功能性需求付諸實現。工業設計部門，應該根據人體工程學，針對消費者的喜好，合理設計外觀。宣傳推廣部門，則應深入消費者內心，與消費者實現有效互動與溝通。

一句話，品牌的規劃，到產品的設計、宣傳、銷售、銷售，再到消費者使用反饋等過程，每一個細節，都是品牌傳遞的過程。能不能做好這些看似枯燥、短期效益難測的細節，是華為終端成敗的關鍵。

2011年已經成為歷史，2012年的序幕剛剛拉開。衷心祝愿華為終端能夠像華為B2B業務一樣，名揚海內外。