今年1月16日，世界十大制藥企業之一，進入中國已近十年的瑞士羅氏公司宣布在中國設立其全球第五家研發中心。據悉，該研發中心將于2004年底建成并投入運營，建成后的第一年將有約40～50位科學家在新的研發中心工作。羅氏是繼諾和諾德、阿斯利康、禮來、施維雅之后，第五家在中國設立研發中心的跨國藥企。

面對國內制藥巨頭在國內的大肆搶奪國內人才，不得不讓人想起出國留學多年并不想回國效力的中國學生。眾所周知的原因，當然是國外優秀的創業環境和優良的研發平臺。對于此類現象國人各種評論的聲音不斷，褒貶不一。然而，“從國外制藥巨頭到中國設立研發中心，對于中國企業，特別是中國企業藥品研發的制度無疑具有強烈的改革推動作用。”一位業內人士對此表示樂觀。

而這個推動更具有表述意義的是國外研發中心的研發體制和管理體制應該是國內藥企最值得學習和借鑒的。中國不缺研發人才，缺乏的是一個機制和一個激勵。面對外企相對豐厚的報酬條件和研發環境，很難不讓國內的研發人員心動。

“在國內，大多數制藥企業在化學藥物的創新能力上非常缺陷，并不能提供給國內的研發人員更多的是實戰機會。實際上，國內的研發人員在技術上和素質上的水平還是相當高的，但在目前來說，這對于國內藥企是一個雪上加霜的現象。”深圳微芯生物工程有限公司魯先平博士說道。然而，“國內的人員更多的是缺乏一種宏觀性的研發思想，加盟外企的研發中心，通過國外先進管理機制的熏陶，說不定能夠為中國培養更多的更加市場化的科研人員。從長遠來看，這也有利于培養中國自己的研發人員。”魯博士接著分析指出。

“說不定哪天國內企業跑到外企研發中心挖人了。”在采訪魯先平博士即將結束之際，魯先平說了一句似乎有點玩笑性質的預言。這句話怎么看都不像是玩笑，希望為期不遠。而從魯博士的分析當中，隱約可見國內新藥研發體制和研發人員培養機制的一些固有缺陷和毛病。

管理機制是緊箍咒

“中國還有一個體制的問題，造成我們的研發和制造實際上是分離。為什么那么低的研發？就因為我們的企業，一沒有能力；二通過購買研究所藥品來進行生產。” 中國社會科學院工經所副研究員羅仲偉對于目前國內研發體制頗有一番看法。

“中國稍具實力的大制藥公司基本上都是國企，陳舊的機制很難指望他們成為新藥研發的先鋒，更重要的是體制上的困擾。”一位不愿意透露姓名的企業研發人員對記者說道。事實證明，國內的研發環境確實不是很好，不然中國在化學藥物發展的幾十年中，也不會尚無一例創新藥物出現。

而從國內藥企研發中心的體制來看，更多的采取一種從上到下的“課堂模式”。由上級領導決策研發的選題和方向，并向研發人員發布的方式。接著，研發人員就有兩條路可以選擇，一是通過大的方向和選題自主選擇、自主發揮。二是完全依照企業老總的命令開展研發工作。通俗來說，就是一種記錄型的研發體制。業內人士分析指出，這正是國內藥品研發未能充分走到市場化所造成的，藥品研發，需要大筆的資金，而這個對于實力仍然弱小的國內藥企來說，是要承擔相當大的風險，但誰應該為這種風險負責？誰又肯為這種風險負責？這兩個問題的解決需要有足夠魅力的企業領導者來貫徹實行。可惜從目前來看，企業的負責人基本上都是追求短平快，因為這正是這些企業負責人在任之時政績表現之所在。

我們不時的看到首席科學官這一職位。對此，深圳微芯公司首席科學官魯博士以微芯的例子向我們介紹了首席執行官的主要職責。首席科學官不僅僅在研發上起主導作用，而且在對于一切有關市場的考慮因素，如市場反饋，技術發展、藥政管理，創新藥物等方面的決策擁有實際的權力。這對于一個新藥物的研發和上市，必然產生高效率。這也與國內企業目前的研發體制上有著本質性的區別。

在體制上，國外的研發體制肯定比國內先進，但是，也不能一一引用。每個國家都有其自己的國情，特別是中外管理文化的差異性使得先進的管理體制也不得不改頭換面，以服務企業初期乃至長遠的發展規劃。

企業需要首席科學官

一個優秀的首席科學官，不僅僅需要領導用“慧眼”來識“英雄”，而這個“慧眼”是很難得到的。而相對于國內的研發體制，主要還是依靠總工程師帶頭研發，其主要職責包括負責公司制藥生產的技術、工藝技術、人員培訓、技術監督等。

“從表面上來看，國外設置的首席科學官和國內的總工程師的工作職責相差不多。實際上，在確定產品研發方向和判斷市場銷售綜合形勢上仍然缺乏足夠的決定權。”廣州某制藥企業總工程師無奈的說道。同時，“由于企業過分追求短期利益，根本不想投入過多的資金進行新藥研發，在市場上看得見的都是一些老產品，多年來已經沒有任何新藥上市了，這也是企業效益上不去的一個根本原因，更是企業難以造就具備全面素質研發人員的首要原因。”該工程師又說道。在面對國內企業研發體制的過于封閉的環境下，許多企業研發人員無奈的被擠到邊緣的角落。

正如魯先平博士所分析，中國不缺優秀的研發人才。而上述種種現象的發生，追其根源，還是在于體制老化，特別是培養機制。其實，首席科學官的職責按照范圍分析，更像是一個企業項目經理，用項目經理的職責定義或許會使研發制度更加清晰，因為項目經理具備更強的市場性，這正是國內研發人員最為缺乏和值得鍛煉的。那么到底該怎樣選擇“項目經理”？是選擇工程人員、技術人員、市場人員，還是行政管理人員？在公司的日常工作中，應該有一套為設立“項目經理”而建立起來的評估機制和培訓機制。當然，具備全面的，專業的藥品研發能力永遠擺在第一位，而更應該加強的則是市場觀念，人力資源管理，包括行政管理等等諸多能力的培養和提高。而這一切的實現還是有賴于創新，這個20世紀以來中國最流行的詞語。

對于創新，喊得最多的除了政府部門、學校以外，恐怕就是企業了。確實，這個口號在上個世紀給予了國內企業更多的改革動力，很多企業通過轉變產權制度、管理制度以及銷售模式獲得了空前的成功，也使得20世紀的中國變得更加富有吸引力。然而，當一個富有變革意義的口號開始成為一個純粹意義上的“口號”之時，口號也就是口號了。在這個創新的時代，國內的研發人員及時到國外研發中心充電也未嘗不可。對于國內藥品研發來說，目前最需要一個具備全面領導素質的人才。而對于具備潛質的人菜來說，也更加需要通過有效的公司培養機制，使得自己的潛能得到充分的發揮。