摘要：的全球化經營向管理提出了更高要求，而其人力資源管理水平則在很大程度上決定了企業達成戰略目標的能力。本文介紹了國際化經營對人力資源管理職能的具體；分別從企業管理者的態度、企業階段及外部影響因素等3個角度，探討了企業國際化經營下的人力資源管理模型；并提出了一個簡要的國內一國際人力資源管理比較模型。全球化浪潮席卷了商業世界的各個領域。為了實現長期成長，企業不得不在更大的舞臺――世界市場競爭，與此同時，經營環境的差異又迫使企業根據當地的地理位置、習俗、口味等調整其產品和服務。由于世界市場還遠不是一個統一的大市場，而更接近于多個分離的、松散聯系的地區性市場組合，企業的國際化經營意味著其必須追求全球戰略一體化與市場活動當地化的統一。為了實現全球效率與當地市場反應力的雙重目標，跨國企業不僅要形成與多變的外部環境相適應的靈活的組織結構和戰略目標，更要開發出能有效實施戰略的管理人員和相應的企業文化。而恰恰是后者，往往決定了企業國際化經營的成敗。

一、國際化經營對人力資源管理的影響

在全球化經營的背景下，企業的人力資源管理活動與其國內經營的情況大不相同，具體表現為國際人力資源管理面對更為動蕩的、多樣化的管理環境，需要執行更多的管理職能，同一管理職能的多樣性與復雜性大大提高，管理受到更大的外部制約，管理過程中需更多地介入員工個人生活，而低效的國際人力資源管理也將導致更明顯的不利影響。Adler（1983）調查后提出，有兩項因素造成上述差異：文化多元性（multiculturalism）和地理擴散（geographicdispersion），前者指組織中存在來自于兩個以上不同文化背景的員工，后者則指跨國公司在不同國家建立大量子公司的狀況。文化多元性和地理擴散的存在，使國際人力資源管理面對復雜性、經營風險和不確定性大大提高的商務環境，企業必須對當地政府、勞動者和公眾輿論更為敏感，并針對當地環境調整管理思想和實踐。提供差異化的人力資源管理。另一方面，跨國公司所面對的多樣性的文化和地理范圍的擴大，也對其企業經營存在正面影響。企業通過有效的人力資源管理，將有機會獲得利益并形成企業長期增長基礎。簡單地說，國際企業可利用的正面因素包括：（1）由于多種文化和多種視角共存，企業內部的創造性和創新精神可能加強；（2）對外國消費者更為敏感，更易理解客戶的特殊要求；（3）從全球范圍吸納最優秀的人員；（4）企業得以在全球范圍尋求最佳經營機會；（5）創造“超級組織文化”，包容各文化中最精華的部分，并在此基礎上形成一個統一、卓越的文化；（6）在企業中形成更大的靈活性，適應各種不同的經營環境并及時作出必要變革。從的跨國企業經營來看，企業往往追求產品開發和營銷的優勢，而上述潛在的長期優勢則并未在經營中實現。而企業長期優勢的形成，正是由人力資源管理水平決定的，可以說，企業的戰略性人力資源管理政策及水平將最終決定其能否真正有效實現經營突破和國際化經營目標的達成。

國際化人力資源管理在和管理活動類型上與國內企業的人力資源管理并無明顯不同，其差異更主要地體現在它們如何在不同的環境下完成管理職能，國際化的經營環境使人力資源管理活動關注不同的領域和管理瓶頸。具體來看：

在人員配備方面，戰略性的國際人力資源管理首先應關注關鍵管理崗位的人員配備，即中基層經理與作業人員實現本土化，而高管人員則視企業總部的態度不同，從母國、東道國或全球范圍內進行配備。其次，建立子公司高管人員儲備也十分重要。跨國公司必須做出“自制或外購”管理人員的決策，為企業長期經營和政策平穩過渡提供人員保障。再次，為尋求企業雙重目標的實現，高管人員需在專業管理技能、技術水平和環境／情境適應力之間保持微妙平衡。改進管理人員的招聘來源與開發項目是提高當地文化適應力的主要手段。

在培訓和開發領域，國際人力資源管理的重心由針對海外派出人員的預備性培訓轉向建立面向子公司全體管理人員的國際管理開發體系，其目的在于提高管理人員的業績水平和全球視角。培訓與開發涉及的活動十分廣泛：管理人員通過培訓了解組織狀況、具體工作職責和需要的工作技能，了解工作場所的、文化及環境，開發管理人員在特定社會文化背景下的人際技能。相應地，Baumgarten（1992）提出跨國企業的子公司總經理需掌握的三項個人技能是文化敏感性、技術技能和領導能力。很多者將培訓開發視為最重要的國際人力資源管理活動，但Tung（1981）的研究表明，美、歐、日跨國公司對此的重視程度存在差異。而當培訓與開發成為海外派出人員的特權時，企業文化的統一性、當地管理人員管理視角的拓展以及跨國公司的整體利益都將受到損害。因此，目前的趨勢是將培訓與開發拓展到整個管理層，以推動多文化、多國籍管理團隊的形成。

在評估和薪酬管理領域，制度設計要求做到易于理解、公平和實現對管理人員的有效激勵，管理人員的國籍、文化背景不應影響對其的評估與報酬。由于存在體制、發展水平、制度情境以及傳統、文化方面的差異，國際企業的薪酬管理的具體手段并無一定之規，這加大了薪酬問題研究的難度。例如，在某些國家，員工收入包括較低的現金收入和較高比例的保險／年金收入，而在另一些國家，現金收入在總收入中的比例較高。這種工資結構上的差異在很大程度上是由文化差異所決定的，并不能自動地實現不同文化傳統背景下的制度移植。從這個意義上說，研究跨國企業的薪酬影響因素，要比確定具體企業的工資水平更為必要。在薪酬制度設計中，跨國企業不僅應考慮各國在購買力、勞動力市場競爭狀況、財務制度和對派出人員“艱難處境”的額外補償，更重要的是提高員工對公司總體目標和文化的認同和支持水平，從而降低其協調目標、推行企業價值的管理成本。這意味著，企業的報酬系統不僅須考慮那些直接物質報酬（當期支付或延期支付），還應重視非物質報酬的管理作用，如管理人員的職業前景、國際信息交流及參與企業戰略計劃的可能性等。確定業績評估的標準同樣十分困難。在跨國企業中，評估標準不僅包括專業技能，還包括管理人員對當地環境和文化的調整能力。Hossain＆DaVid（1989）提出的評估標準包括技術能力、管理技能、文化移情作用、適應性與靈活性、交際能力與語言能力，Adler＆Bartholomew（1992）對上述標準提出了異議，他們認為這種標準所反映的仍是母國總部高管人員從民族中心視角進行的評估。在跨國公司的實際評估中，為了強化公司全球利益的貫徹，使用的評估標準還包括管理者對不同文化背景的員工／客戶的偏好、價值與商務慣例的熟悉。跨國企業管理者績效評估的復雜性還與轉移價格、低價競爭等戰略實施相關，財務指標不能有效反映經理人員的貢獻，而應根據子公司對企業總體的實際貢獻評定業績。

二、跨國企業經營與三種人力資源管理模型

國際化經營企業的發展階段可以分為多國企業（multinational）、全球企業（global）、國際企業（international）和跨國企業（transnational）四類。企業在其國際化發展的不同階段表現為不同的組織架構，而組織架構的差異直接影響人力資源的管理活動。在這一問題上，高層管理人員對國際化的態度模型、國際化階段模型和雙重邏輯進行了不同角度的解說。

1.Perlmutter的高層管理人員對國際化的態度模型Perlmutter（1969）提出國際經理人對國際化經營存在三種態度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的態度即跨國企業總部管理人員認為來自母國的管理風格、知識、評價標準和管理人員均優于東道國。這一態度的邏輯結論是來自母國的管理手段與文化主宰子公司管理，只有母國的管理人員才是公司（包括總部和子公司）高級經理人員的首選。多中心型的態度則截然不同，明確承認母國與東道國的差異，相信東道國的管理人員在處理當地問題上有更大的發言權，子公司有較大的自主權，母公司則通過財務手段進行控制。然而，多中心型態度同樣認為，由于文化、社會、經濟差異的存在，公司總部的管理職位應由母國管理者承擔，東道國的管理人員不應染指這一層次的管理職位。持地球中心型的管理者則持全球導向的開放態度，企業從全球范圍內招收管理者，并指派其在總部或子公司工作，而不過多考慮其國籍。Perlmutter的理論框架波現為確定國際人力資源管理類型和戰略活動的基礎（見表1）。

表1 跨國企業總部高層管理人員態度與人力資源管理

組織設計 民族中心型 多中心型 地球中心型

組織復雜程度 母國組織復雜，子公司簡單 多變的，獨立的組織結構，較松散的“聯盟”體制 復雜程度提高，獨立性較強，由組織的總體目標協調

權威、決策權 總部具有很高權威；決策權集中于總部 總部權威相對較低；分權程度較高 目標在于形成總部與子公司間的合作關系

評估和控制 將母國的標準于員工和業績評估 由當地決定 尋求通用的、考慮當地情況的標準

獎罰、激勵手段 在總部較高，子公司較低使用 多種多樣；對子公司的業績給予或高或低的報酬 國際/當地經理人均因達到當地和全球標準而得到報酬

溝通、信息流 單向的，大量命令、指導和建設流向子公司 從總流出、流入的信息均很少；子公司之間的信息流很少 在總部與子公司、子公司及其管理人員之間存在大量信息流

認同感的形成 母國國籍 東道國的國籍 完全的國際化公司，但考慮國家利益

招聘、開發與安置 招聘和開發母國人員，將其安置在世界各地的關鍵崗位上 在東道國招聘、開發當地人補充子公司的關鍵崗位 在全球招聘和開發最好的人員，并在全球范圍內實現人事配備

在對跨國企業的研究中，Perlmutter的理論得到了一定程度的證實。Tung（1988）的研究表明，與歐美跨國企業相比，日本公司傾向于在組織的各個層次上更多地外派人員，反映出日本企業遵從的是母國中心型的人力資源政策，這與日本企業通常在全球戰略和組織結構上強調總部的集中控制相一致。歐洲企業則較少使用海外派出人員，這與其強調滿足當地需求的多國戰略相一致。但在拉丁美洲和遠東，歐洲公司的外派人員數量卻達到很高的比例，在高級管理人員層次上分別為79％和85％，這表明，當跨國公司母公司與子公司間的文化差異很大時，母國中心的人力資源政策仍被大量采用。Perlmutter關于跨國企業總部定位的理論過于籠統，無法為人力資源管理者提供關于任務設計、培訓項目、報酬組合等方面的具體指導。但該理論仍不失為一個開創性的、并具有巨大影響力的模型。

2．Adier＆Ghadar的國際化階段模型

Adler＆Ghadar在Venon（1966）的跨國企業產品周期理論基礎上形成了國際化階段模型，并考慮文化對跨國企業經營的影響程度差異，提出了相應于每一發展階段的人力資源管理特征與活動重心。

Venon的跨國產品周期認為，可以根據貿易、投資狀況將國際產品周期劃分為高期、成長與國際化期、成熟期三個階段。相應地，Adler＆Ghadar（1990）提出企業國際化經營的階段劃分，即國內生產階段、國際化階段和多國經營階段，此外，根據國際市場和國際企業經營的趨勢，還創造性地提出了國際企業經營的第四階段――全球經營階段。根據這一階段的劃分，企業在不同的國際化經營階段，文化因素對企業管理，特別是人力資源管理有著不同程度的。

（1）國內生產階段――生產導向。產品技術和工藝占據了管理者的主要注意力，產品銷售主要在高度專業化和有限的國內市場范圍內進行。國際市場很小、產品的獨特性及缺乏競爭者的市場環境，使企業采用民族中心型的態度，即使存在產品出口，企業通常也完全忽視文化差異的存在。這一階段談不上真正意義上的國際人力資源管理，母國人員對國外代理商只是偶爾進行商務訪問。

（2）國際化階段――市場導向。由于競爭者的加入，企業重心集中于擴大市場和產量，企業通常在這一階段開始國際化經營。若本國市場相對狹小，企業的國際擴展會更早開始。企業開始通過出口輸出產品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產職能向消費市場轉移。在這一階段，對生產手段的改進和國際市場開拓成為企業突出的管理任務。為了實現管理重心的轉移，對文化差異的敏感性在這一階段受到最大程度的重視。企業針對不同的市場調整其經營策略，對文化差異性的管理在產品設計、生產和營銷等領域均有所體現。當經理被派駐海外市場進行一般管理、技術指導與財務控制時，國際人力資源管理就提上了議事日程。由于生產與營銷均需考慮文化差異因素，對管理人員的選拔考慮的不僅是技術能力，還包括語言技能、跨文化適應能力和敏感性，因此，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門。

（3）多國經營階段――價格導向。此時產品市場的發展已進入成熟期，產品標準化使生產成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業將生產轉移到要素價格低廉的國家。價格、生產成本替代市場位置成為決定廠商選址的重要因素。價格競爭使文化差異在企業經營中的重要性下降，全球性的價格競爭使基于文化的市場細分不再可行，企業無一例外地通過改進生產工藝、降低要素成本和實現規模來保持其競爭優勢。這一階段對全球生產的重視，使其選拔重點轉向為國際經營部門招聘最好的管理人員。形成遵循共同價值觀與信念的管理團隊是人力資源管理的最重要任務之一，這一目標的實現將直接影響企業在不同地理范圍、市場內實現總體目標的能力。此外，管理人員開發、職業計劃、工作輪換（每3－5年）也在這一階段出現。

（4）全球經營階段――戰略導向。大量的者對未來的企業國際化經營及發展提出構想。其中，StanDavis（1987）提出消費者定制生產將取代傳統的生產方式，即產品設計考慮個人需要，但生產組裝仍實現全球化合作，企業必須在滿足個別客戶需要和以最低成本提供優質產品之間保持平衡。這一階段的企業經營將同時在生產、市場和價格等多個角度上進行全球化競爭，而經營中對差異化和全球化的共同關注，使文化差異因素再次引起管理者的重視。企業從全球范圍內獲得產品創意、要素進行生產，但在最終產品的生產和建立客戶聯系上則強調對當地市場的了解。成功的企業必須了解其潛在客戶的需求，并以可能的最低成本將其轉化為產品與服務，再以合適的方式及時交付給客戶。由于企業的戰略導向要求在總部與子公司之間、子公司之間及與外部關系人建立復雜的來開發全球R＆D、生產、營銷網絡，在企業文化建設和戰略聯盟管理中必須關注文化差異的存在。這一階段的國際人力資源管理將重點放在協調全球目標與當地反應能力，其關鍵在于將文化差異的存在轉化為企業經營的機會，通過保護不同觀點并存提高企業的創造力和靈活性。管理強調為有潛質的管理人員提供成長和積累經驗的機會，并在整個企業中建立持續的環境。

在企業國際化經營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業所面對的外部環境及其戰略選擇。Adler＆Ghadar提出了國際化經營與國際人力資源管理的關系，如表2。對跨國企業而言，其人力資源管理的中心不在于找到最佳的管理政策，而在于建立管理政策與外部環境、企業總體戰略的平衡。

3．Evans＆Lorange的雙重邏輯理論

為了解釋國際化經營企業在不同產品市場和多元的社會文化環境下的人力資源政策，Evans＆Lorange從產品一市場組合和多元社會文化兩個邏輯角度，形成了雙重邏輯理論。

（1）產品一市場邏輯。在產品生命周期的不同階段，企業需要的是不同類型的管理者。在成熟期，企業更需要關注成本控制，而在高科技期對經理人創新能力的要求則更為突出。這表明在不同的階段，包括招聘、培訓與開發、評估與薪酬都應有所不同。如果進而考慮跨國企業的不同產品一市場組合，以及不同產品所處的生命周期，將使企業的人力資源管理活動成為高度復雜的活動。這種復雜性將在企業管理的各個層次上體現出來。以公司層次為例，其職責應包括：第一，指派關鍵性的高級管理人員和建立管理人員接班人計劃；第二，設計和管理激勵體系；第三，促進職能管理與商業管理經驗的交流。而隨著跨國企業全球性戰略的實施，直述職責將變得更為重要。

（2）社會一文化邏輯。跨國企業在不同國家的經營使其員工來源及文化背景呈多元化，具體體現在（特別是就業與勞動法）體系、體制和文化（價值觀和信念）上的差異。Evans＆Lorange借用Perlmutter的理論將企業處理文化多元化的戰略分為兩類：一是全球（即民族中心型或地球中心型）。在這一戰略方法下，企業固有的特定文化傳統占主導地位，人力資源管理相對集中并呈標準化體系。在招聘、選拔、評估、薪酬和提升方面運用全球同一的程序和標準，在全球范圍內招聘人員，不考慮各國文化差異對管理的影響，將各子公司納入企業總體文化的范圍。二是多中心方法。在這一戰略方法下，人力資源管理強調分散經營權限，下放給子公司。總部將提供特定的指導，但各子公司根據需要解釋人力資源管理活動。公司人事職責限于前面提到的3項主要任務。針對當地文化進行的調整被視為人力資源管理的首要任務。在面對全球一體化與合作的機遇時，多中心的方法將讓位于全球方法以便更好地滿足企業多重目標的要求。

三、國際人力資源管理的模型

在詳盡地討論了國際化經營對企業人力資源管理的影響之后，綜合上述三種理論，有必要提出一個國際人力資源管理的理論模型（如圖1），簡要地說明影響和決定國際人力資源政策與實施的因素。

從圖1可以發現，國內企業的人力資源管理與國際人力資源管理均受到兩種力量的決定性影響，即經濟技術力量和社會文化力量。前者反映了企業經營中產品一市場組合的要求，通常包括對企業經營效率、效益、靈活性、質量和創新水平的要求，為達到這些要求而采用的技術、方法往往體現了在國內國際市場影響企業人力資源政策與實施的經濟因素。影響人力資源管理的社會文化力量則體現為企業經營所面對的、社會、文化約束，企業在這一約束下實現雇主與雇員、企業與利害關系人的公平的、合法的社會交換。國內與國際人力資源管理中所面對這兩種力量上的重大差異，在很大程度上最終反映了國內國際人力資源管理在管理方法、管理視角和管理復雜性上的重大差別。例如，跨國經營企業在考慮經濟技術力量的影響時，必須包括企業生產的要素成本、競爭者地位、產品生命周期、市場波動、利率風險、通脹風險、利率波動、技術進步等因素，而跨國經營企業所面對的社會文化力量更是包括社會經濟、制度與文化三個層面。這種國際經營中內外環境的復雜性與企業國際化經營的不同階段相結合，使管理的復雜性大大提高，從而造成了國際人力資源管理與國內人力資源管理在戰略目標和管理重點上的本質區別。

在圖1中，對管理者態度的強調也反映出特定企業的國際人力資源管理模式的選擇不能脫離其以往的戰略選擇、管理繼承性以及高級管理人員的態度的制約。國際人力資源管理在這個意義上說不是橫空出世的濟世良方，而是存在路徑依賴的、并隨內外部社會經濟環境變化適時調整的改良過程。路徑依賴使國際人力資源管理的政策設計除了考慮企業的市場地位、工會化程度等社會經濟現狀外，還必須關注企業管理人員的職責安排及其影響力、主導的管理風格以及根深蒂固的管理價值等因素。受到內外部因素制約的國際人力資源管理，其關注的核心在于通過高質量人員的獲得、開發、激勵，形成企業共同認可的組織文化，從而確保企業組織架構、組織戰略、有效管理三者的平衡與相互促進。在這一管理意圖指導下，國際人力資源管理職能主要體現在確立人力資源管理目標、人力資源及其他關鍵性資源的取得以及資源的配置（空間、時間）等3個方面，并通過一系列具體的人力資源管理活動加以實現。