我國的私營企業(yè)多為中小企業(yè)且普遍采用家族制管理模式，即所謂的家族制企業(yè)。《小企業(yè)管理》一書中這樣定義家族制企業(yè)：在企業(yè)的生命期和職責中，同一家族的兩個或兩個以上的成員擁有所有權或其他參與管理的職能。無論過去還是現(xiàn)在，家族制企業(yè)都是廣泛存在的企業(yè)類型。就是在可預見的未來，它也是不可能完全消失的。美國《財富》雜志評選出的全球500強企業(yè)中約有1/3是家族制企業(yè)，意大利最大的100家公司中有43家家族制企業(yè)，法國則有26家，德國為7家。工業(yè)化國家的家族制企業(yè)雇用了50%－60%的勞動力。 一、家族制企業(yè)的長處 面對經(jīng)濟衰退和打擊恐怖主義的戰(zhàn)爭，工業(yè)化國家中規(guī)模最大的公司匆忙調整經(jīng)營活動，而家族制企業(yè)似乎能經(jīng)受住考驗。美國伊利諾伊州凱洛格管理學院研究生院研究家族制企業(yè)的專家約翰·沃德說：“家族制企業(yè)天生就能在危機中頑強地生存，因為它們的本性使之可以適應外部環(huán)境。”具體而言，家族制企業(yè)的長處主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1.家族制企業(yè)有著作出最優(yōu)決策的產(chǎn)權制度 要使決策者減少決策失誤和作出最優(yōu)的決策，一個重要的保證來自產(chǎn)權制度對決策者的約束，這就是決策者必須對決策的后果負責任。家族制企業(yè)產(chǎn)權制度的特征是家族成員擁有企業(yè)財產(chǎn)的所有權，企業(yè)的所有者就是決策者，這迫使家族制企業(yè)的決策者謹慎決策，不存在經(jīng)理制公司常見的偷懶、疏忽和作弊等行為，因此，這種有著切身利益關系的產(chǎn)權制度是家族制企業(yè)作出最優(yōu)決策的重要保證。不僅如此，家族制企業(yè)的產(chǎn)權制度還可能對企業(yè)的決策帶來其他好處：一是有利于決策者更重視公司的長遠利益而不被眼前利益所左右；二是面對瞬息萬變的市場能夠當機立斷，迅速作出反應；三是減少決策中不同利益者的矛盾和摩擦。 2.家族制企業(yè)的產(chǎn)權制度有利于降低代理成本 當家族制企業(yè)的所有權與經(jīng)營權都集中于創(chuàng)業(yè)者一人時，就不存在代理成本的問題：當企業(yè)家族成員擁有更多股份而把經(jīng)營管理的一般職能交給非所有者或者非家族成員時，代理成本也是很低的。因為這些經(jīng)營管理者不擁有重要的決策權，同時家族的控股者可以直接通過董事會決定這些經(jīng)營管理者的去留。 3.家族制企業(yè)的血緣關系造就的利益共享、風險共擔的共同奮斗精神使企業(yè)具有強大的生命力 家族制企業(yè)的特征是其主要成員有著血緣關系，企業(yè)的存在與發(fā)展與他們的家庭利益緊密相連，他們視企業(yè)為自己的生命，為了家族共同的利益而不惜自我犧牲，這種精神或者說這種企業(yè)文化所產(chǎn)生的生命力是一般的非家族制企業(yè)難以具備的。 同一家族成員組成的企業(yè)，彼此間有高度的認同感和一體感，繼而產(chǎn)生一種神圣的道德責任，愿意誠心誠意地服從企業(yè)領導，在企業(yè)內部產(chǎn)生了向心力。企業(yè)員工相對穩(wěn)定，企業(yè)很少有人力資源開發(fā)投資會遭受損失的顧慮，容易建立比較正常的勞資關系與和諧的內部人際關系，減少了人事上的糾紛，有效地防止了企業(yè)機密和技術情報的外泄。管理者與被管理者的距離比較近，企業(yè)內部員工的個人目標與企業(yè)整體目標比較容易達成一致。因此，以家庭管理為特點的中小企業(yè)在初創(chuàng)或處于危難之時，家族成員之間具有無可比擬的凝聚力和信任度，從而使企業(yè)具有快速應變能力。 二、家族制企業(yè)的缺陷 事物總有兩面性，家族制企業(yè)管理模式的優(yōu)點，在某種程度上也成為其進一步發(fā)展的羈絆。主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1.產(chǎn)權制度的缺陷 （1）內部產(chǎn)權邊界混沌不清。家族制企業(yè)很少對家族成員之間的產(chǎn)權進行界定，內部產(chǎn)權邊界模糊，這就為日后家族成員之間的產(chǎn)權糾紛埋下了隱患，增大了企業(yè)做大做強的困難。 （2）流量產(chǎn)權虛設。在由兩個以上出資人所組成的家族制企業(yè)中，其原有資本是清晰的，但由于這些出資人同時也是經(jīng)營者，其職位、能力、貢獻均有所不同，而在企業(yè)增量收入的分割上只考慮原有資本金的比例，很少考慮人力資本的作用，不利于企業(yè)成長壯大。 （3）產(chǎn)權的封閉性。在家族制企業(yè)內部，忠誠意識和集團意識占據(jù)主流，企業(yè)的群體價值趨于增大，企業(yè)成員能自覺地維護企業(yè)的和諧，因而其整體構成了一個相對封閉的集團，呈現(xiàn)明顯的封閉性特征。反映在企業(yè)的活動中，易使企業(yè)對外部群體采取敵視或排斥的態(tài)度，而這種對外部邊界的“不合作”態(tài)度是不利于企業(yè)自身成長的。 2.所有權和經(jīng)營權嚴重重疊從而形成集權化的決策體系 在企業(yè)組織簡單時，集權化的領導能對外部環(huán)境變化靈敏地作出反應，使企業(yè)迅速決策并加以貫徹落實。但隨著企業(yè)管理鏈條的拉長，業(yè)主的知識折舊速度加快，單純依靠感性經(jīng)驗作出的決策帶有很大的主觀性，作出錯誤決策的風險很大。更嚴重的是，由于業(yè)主的絕對權威和一元化股權結構使企業(yè)缺乏有效的內外監(jiān)督、反饋和制約機制，難以建立有效的權力制衡機制，導致企業(yè)主的權力不受限制，由此造成的決策失誤是一種制度安排上的錯誤。