論文關(guān)鍵詞:公路工程項目管理企業(yè)

論文摘 要:本文基于筆者多年從事公路工程管理的相關(guān)工作經(jīng)驗，以公路工程項目管理及按項目管理的公路工程企業(yè)管理為研究對象，分析了公路工程項目管理組織的作用，公路工程項目管理組織體系的構(gòu)成，進而分析了公路工程項目管理在企業(yè)管理中的應用，相信對從事相關(guān)工作的同行有著參考和借鑒意義。

通常認為項目管理組織具有兩個面的含義:一是作為名詞概念的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責分工而構(gòu)成的有機體:二是作為動詞概念的組織管理過程，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理配置，以有效地實現(xiàn)組織目標的過程。不論是哪一種含義，其核心都是處理好組織內(nèi)成員之間，成員與職責、任務，成員與資源之間的關(guān)系。

1 項目管理組織的作用

一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消，尋求個體力量江聚和放大的效應。組織內(nèi)個人往往要求從服務機構(gòu)得到利益或報酬大于其對該機構(gòu)所做的投入，而機構(gòu)則要求個人貢獻大于其為個人所付出的投入，因此，組織活動的作用就應使若干個人集合成的整體力量大于其組織成員個體力量的簡單加和。

項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標關(guān)系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活動，匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量，保證項目目標的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1 合理的管理組織可以提高項目團的工作效率

項目管理組織可以采用不同的形式，對于同一工程項目來說，在某一特定的項目環(huán)境采取不同的管理結(jié)構(gòu)形式，項目團隊的工作率會有不同的結(jié)果。積極、有效的管理組織結(jié)構(gòu)形式將更有利于提高和高調(diào)動項目團隊成員的積極性，減少不必要的決策層次，從而提高項目團隊的工作效率。

1.2 管理組織的合理確定，有利項目目標的分解與完成

任何一個工程項目的目標都是由于不同的子目標構(gòu)成的。合理的管理組織，音將會使項目目標得到合理地分解，使各組織單元的目標與項目總體目標之間相互有機協(xié)調(diào)，保障項目最終目標的實現(xiàn)。

1.3 合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費

項目組織是考慮項目自身特點，項目承擔單位的情況街道各方面因素后確定的。它要在保證承擔單位總體效益和保證委托方利益之間做出平衡。合理的項目管理組織將有利于各種資源優(yōu)化配置與利用，有利于項目目標的完成。

1.4 良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整

組織結(jié)構(gòu)形式確定后，項目團隊成員可以在項目組織結(jié)構(gòu)圖中找到自身的位置與工作責任，使項目團隊成員對項目有一種依賴與歸屬感，這為項目組織帶來相對的穩(wěn)定，這種相對穩(wěn)定是完成項目目標所必需的。隨著項目工作的繼續(xù)開展，原有的組織結(jié)構(gòu)形式可能不能完全適應需要，原來的穩(wěn)定需要打破，需要進行組織調(diào)整或組織再造，使項目的組織結(jié)構(gòu)列加適合項目、資源和工作環(huán)。

2 工程項目管理組織體系的構(gòu)成

工程項目管理組織體系包括項目的直接管理和服務支持兩個子系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)又包含了承擔相應的各項管理內(nèi)容的組織單元。

2.1 直接管理子系統(tǒng)

項目直接管理子系統(tǒng)主要是指在項目管理體系中直接負責項目實施與完成的有關(guān)項目業(yè)務模塊，其主要內(nèi)容包括以下幾方面:

(1)項目綜合管理。對項目全面情況與總體安排進行協(xié)調(diào)與控制。(2)項目范圍管理。保證項目按照合同約定的范圍進行。(3)項目質(zhì)量管理。對按工作質(zhì)量標準與合同約定進行質(zhì)量控制。(4)項目進度管理。對任務完成的進度進行監(jiān)控。(5)項目費用管理。按委托方要求支付工程建設(shè)項目費用，保證委托方投資目標的實現(xiàn)。(6)項目溝通管理。負責與委托方、項目相關(guān)方的溝通與聯(lián)系，將項目進展等有關(guān)情況及時反饋給有關(guān)方面。(7)項目采購管理。大型工程項目有時需要來自外部的技術(shù)支持，采購管理主要負責對外相關(guān)技術(shù)支持的招標等工作。(8)試運行和正式運營管理。對建成投產(chǎn)前的試運行進行管理，對于交鑰匙工程、BOT、BTO等運作方式的項目，在項目建成后，項目必須運行一段時間后才能交給委托方。運營管理包括運營的準備與運營期間的管理。(9)項目營銷管理。營銷管理存在于一些項目當中。例如，根據(jù)委托方的要求，工程項目在進行到一定階段后予以轉(zhuǎn)讓；房地產(chǎn)項目要求進行樓宇的銷售工作等。

2.2 服務支持子系統(tǒng)

項目服務支持子系統(tǒng)是指項目管理體系中為保證項目的完成，在項目組織、人力資源配備、行政與后勤等方面提供服務與支持的部門單元。主要包括:

(1)項目人力資源管理。工程項目的人力資源管理主要負責項目的人力資源計劃、人員的獲取、人員的培訓等工作。(2)項目財務管理。工程項目的財力管理，主要負責工程項目工作中費用預算、各項費用的開支、成本控制等方面工作。(3)項目行政與后勤管理。主要是為工程項目的順利完成提供各項目行政管理后勤服務工作。例如交通工具的準備、各種辦公用品的準備等。(4)項目合同管理。主要負責合同執(zhí)行的監(jiān)控、合同變更的管理等。(5)項目信息管理。主要任務是為更好完成項目搜集、整理相關(guān)資料信息、建立信息交流平臺和機制。

工程項目直接管理子系統(tǒng)與服務支持子系統(tǒng)是緊密聯(lián)系、相互依存、不可分割的。后者為前者提供服務，提供人力、物力、財力及信息等方面的支持，離開后者前者將無法開展工作；前者為后者提出工作需求與方向，后者離開前者就無工作目標與存在價值。前者是整個項目團隊存在的價值中心，直接實現(xiàn)項目合同的目標與價值:后者則是前者的必要保障，后者的價值通過前者的工作得以體現(xiàn)。

3 公路工程企業(yè)項目化管理

3.1 公路工程企業(yè)項目化管理的概念

公路工程企業(yè)項目化管理，也稱按項目管理(Management by Projects，簡稱為MBP)，又稱公路工程企業(yè)項目管理(Enterprise Project Management，簡稱為EPM)，就是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業(yè)或政府部門等)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其主導思想是“按項目進行管理”，其核心是基于項目管理的組織管理體系。公路工程企業(yè)項目管理的前提和過程是要不斷地進行“項目化”公路工程企業(yè)項目管理使長期性組織的管理由面向職能、面向過程的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驅(qū)ο?即“項目”)的管理。公路工程企業(yè)項目管理、按項目管理、多項目管理、公路工程企業(yè)項目化管理，歸根到底，從動態(tài)的角度看，都可稱為公路工程企業(yè)項目化管理。公路工程企業(yè)項目化管理是當前項目管理發(fā)展到組織層級的一種高級管理模式。

3.2 公路工程企業(yè)項目管理特點研究

(1)公路工程企業(yè)項目化管理在立足點上是站在公路工程企業(yè)層面考慮公路工程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與公路工程企業(yè)多個項目相互關(guān)系的管理；(2)公路工程企業(yè)項目化管理在指導思想上是將公路工程企業(yè)中的任務、工作當作項目來管理；(3)公路工程企業(yè)項目化管理在組織保證上是實現(xiàn)公路工程企業(yè)單個項目管理組織和對項目保證支持的組織環(huán)境的變革；(4)公路工程企業(yè)項目化管理在行為機制上是建立以公路工程企業(yè)的系統(tǒng)管理和目標管理為指導的新的管理架構(gòu)和流程；(5)公路工程企業(yè)項目化管理在人力資源管理上是充分發(fā)揮以項目經(jīng)理為主要責任人的各個項目團隊的積極性；(6)公路工程企業(yè)項目化管理在核心價值觀上是力圖實現(xiàn)使利益相關(guān)者滿意的和諧管理。 綜上所述，公路工程企業(yè)項目化管理是站在公路工程企業(yè)高層管理者的角度，以實現(xiàn)公路工程企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，對公路工程企業(yè)中各種各樣的任務實行項目管理。是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式。

3.3 公路工程企業(yè)項目化管理的期望

公路工程企業(yè)項目化管理是長期性組織的一個核心概念，即以“項目”作為其相對獨立的組織單元，長期性組織希望通過項目化管理來保證以下幾個方面的實現(xiàn):

(l)以項目、大型復雜項目、項目組合及可以按項目管理的動作，共同承載起公路工程企業(yè)的戰(zhàn)略；(2)組織的靈活性；(3)管理責任的分散；(4)對復雜問題的集中攻關(guān)；(5)以目標為導向解決問題的過程；(6)個人及組織發(fā)展的機會。

4 公路工程企業(yè)項目化管理面臨的主要問題

由于在公路工程企業(yè)項目化管理中公路工程企業(yè)中的大多數(shù)任務都以項目形式出現(xiàn)并實行項目管理，因而公路工程企業(yè)層次的管理既需要適應單個項目實行項目管理的要求，同時又必須從公路工程企業(yè)總體目標出去平衡公路工程企業(yè)中多個項目間的資源和利益。為此，公路工程企業(yè)項目管理通常需要解決好下列幾個主要的問題:

(1)如何產(chǎn)生和選擇各種“項目”以使項目、大型復雜項目、項目組合及可以按項目管理的運作，共同承載起公路工程企業(yè)的戰(zhàn)略。(2)公路工程企業(yè)資源效用最大化的問題。項目管理與職能管理的協(xié)調(diào)。(3)項目管理環(huán)境下的組織變革與環(huán)境支持。(4)公路工程企業(yè)與個人的共同成長問題。(5)項目間的利益均衡，協(xié)調(diào)發(fā)展問題(多項目管理)。(6)項目管理規(guī)范與程序。

5 公路工程企業(yè)項目化管理思路研究

5.1 公路工程企業(yè)項目化管理是方向

公路工程企業(yè)項目化管理是未來公路工程企業(yè)運行模式的發(fā)展方向。公路工程企業(yè)項目化管理是經(jīng)濟全球化的需要，是和國際濟接軌的體現(xiàn)，也是公司治理的需要，歸根結(jié)底是公路工程企業(yè)生存和發(fā)展的需要。目前在我國不僅一些以項目為主、項目導向型的公路工程企業(yè)已經(jīng)實施或正在實施項目化管理，一些過去以職能化管理為主的公路工程企業(yè)和一些服務業(yè)公路工程企業(yè)也開始了項目化管理，如裝備制造業(yè)公路工程企業(yè)、制藥公路工程企業(yè)、咨詢服務業(yè)(律師事務所、會計師事務所、項目管理公司等)，以及國際貿(mào)易公路工程企業(yè)等。推行公路工程企業(yè)項目化管理，是管理理念的更新，是一種管理模式的變革，是對傳統(tǒng)公路工程企業(yè)管理的沖擊，也涉及一些公路工程企業(yè)成員的切身利益，阻力是不可避免的。如何成功地實現(xiàn)公路工程企業(yè)項目化管理是公路工程企業(yè)需要不斷摸索和研究的。對于大部分現(xiàn)代公路工程企業(yè)來說，公路工程企業(yè)項目管理勢在必行，任重道遠。

5.2 公路工程企業(yè)項目化管理需要條件

公路工程企業(yè)項目化管理需要有以下一些條件:

(1)公路工程企業(yè)項目管理需要公路工程企業(yè)領(lǐng)導者具備先行的理念。(2)公路工程企業(yè)項目化管理需要與戰(zhàn)略管理相聯(lián)系。(3)公路工程企業(yè)項目管理需要相結(jié)應的組織變革。(4)公路工程企業(yè)項目管理需要公路工程企業(yè)信息化。(5)公路工程企業(yè)項目管理首先需要新的公路工程企業(yè)文化。

[1] 黎杏成.公路施工管理[J].科技資訊，2005，(27).

[2] 盧伯濤.公路施工機械設(shè)備的維修管理[J].科技創(chuàng)新導報，2007.5.