與近年來招商營銷中代理商難找、優(yōu)秀經(jīng)銷商難覓的情況恰恰相反，對一些大中型制藥企業(yè)來說，商業(yè)客戶開戶過多、渠道管理困難、資金周轉(zhuǎn)率低、呆帳死帳過多等現(xiàn)象，已成為這些企業(yè)經(jīng)營者相當棘手的問題。如何通過渠道整合，在不引起銷售網(wǎng)絡劇烈震動的前提下優(yōu)化渠道質(zhì)量，已成為這些企業(yè)的當務之急。

背景：大企業(yè)的渠道之恙

新誼醫(yī)藥集團是一家大型醫(yī)藥骨干企業(yè)，擁有近40年歷史，曾被評為全國500家最佳效益企業(yè)。擁有痰熱清、山海丹、凱寶壓寧、凱寶川寧等10多個暢銷品種，其拳頭產(chǎn)品凱西萊（注射用硫普羅寧，保肝護肝類產(chǎn)品）從199６年上市以來，銷售額年年攀升，2000年銷量突破了1億元，目前已成為保肝護肝類產(chǎn)品的領(lǐng)導品牌之一。

近年來，該集團的銷售業(yè)績每年都保持著30%以上的增長速度。2004年，集團年銷售收入超過5億元。在銷售快速增長的同時，集團也開始發(fā)現(xiàn)了渠道管理中存在的嚴重問題：

渠道拓展泛力在凱西萊的上市過程中，為了擴大醫(yī)院市場的占有率，銷售隊伍采取了“廣泛設(shè)立經(jīng)銷商”的渠道政策。這種策略在產(chǎn)品上市之后，對集團銷量的快速提升起到了一定作用，但也因為經(jīng)銷商過多，渠道管理困難，致使渠道管理工作占去了銷售人員的大量精力，嚴重影響了對渠道的拓展力度。

資金周轉(zhuǎn)遲緩商業(yè)開戶過多，經(jīng)銷商分散，不僅耗費了銷售人員大量的精力，更因為點多面廣，現(xiàn)金回收困難，大大降低了集團的資金周轉(zhuǎn)率，資金占用現(xiàn)象嚴重。

經(jīng)營風險增大2000年以來，隨著國家對藥品流通企業(yè)強制推行ＧＳＰ和醫(yī)院招標采購制度的實施，商業(yè)公司之間的競爭日益加劇，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營舉步維艱。新誼的經(jīng)銷商過多，自然加大了公司的經(jīng)營風險，為公司造成了大量的壞帳、呆帳，嚴重影響了其市場競爭能力。

思路：減小客戶數(shù)量是優(yōu)化方向

要想解決問題，必須先找到解決問題的方向；而方向確定的正確與否，取決于對存在問題的準確分析和把握。為深入了解情況，集團組織了5個調(diào)查小組，深入到全國各大區(qū)與一線業(yè)務人員、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理分別進行座談，征求基層人員對優(yōu)化渠道方面的意見，了解業(yè)務人員在管理商業(yè)客戶的過程中存在的問題。與此同時，總部集中財務部、市場管理辦的人員，對全國直接與公司有業(yè)務往來的上千家商業(yè)公司進行量化分析，從而對商業(yè)客戶占用資金、帳期等情況進行評估。經(jīng)過兩個多月的調(diào)查分析后，渠道中存在的問題更加清晰和具體：

——商業(yè)客戶過多，是渠道管理人員精力分散、資金周轉(zhuǎn)率低的關(guān)鍵原因；

——造成商業(yè)客戶過多的主要原因是企業(yè)人員對商業(yè)客戶過多將產(chǎn)生的危害性缺乏充分的認識，同時，企業(yè)內(nèi)部也缺乏必要的商業(yè)開戶控制流程；

——部分實力弱、規(guī)模小、信譽差的商業(yè)客戶長期占用資金，回款周期過長，是導致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率低的主要原因，這些客戶占壞帳、呆帳比例的80%以上。

問題找到了，解決問題的方向也就明朗了。2002年下半年，該集團營銷總部確定了渠道優(yōu)化的整體策略：

減少廠家直接供貨的一級商數(shù)量，原則上不再向二級以下經(jīng)銷商直接供貨；

建立商業(yè)客戶資信評估系統(tǒng)，從企業(yè)內(nèi)部嚴格控制商業(yè)開戶，并嚴格限制一級經(jīng)銷商的數(shù)量；

建立貨款回收風險控制系統(tǒng)，對有風險的貨款，要做到早發(fā)現(xiàn)、早報告、早采取措施，同時建立壞帳責任人制度，將壞帳責任明確到人。

方法：義利兼顧 穩(wěn)步推進

策略確定之后，集團把渠道優(yōu)化工作分成了兩個層面同時進行：集團內(nèi)部的工作和對商業(yè)客戶的工作。

在集團內(nèi)部工作方面，第一步是完善企業(yè)渠道管理制度。其中最關(guān)鍵的是建立經(jīng)銷商信用評估系統(tǒng)、壞帳風險預警系統(tǒng)和壞帳責任人制度等，同時明確責任人，力求簡單易行，落實到人。

第二步是統(tǒng)一思想。對于一個有著７00多名銷售人員的銷售網(wǎng)絡來說，要想讓計劃產(chǎn)生實際的效果，就必須讓每一個人都了解渠道優(yōu)化的重要性，同時掌握渠道優(yōu)化的方法。為了統(tǒng)一思想，集團首先在提高銷售管理層的思想認識上做了大量的工作，讓執(zhí)行層了解渠道整合的必要性。從2002年開始，集團每年都在年度工作計劃中把渠道優(yōu)化作為最重要的工作目標。在中層干部思想統(tǒng)一的情況下，再分階段對企業(yè)所有的業(yè)務人員進行培訓，一方面給大家講解渠道優(yōu)化的必要性，另一方面又聘請專業(yè)的咨詢培訓公司，對銷售隊伍進行培訓，提升其渠道管理的技能和方法。

第三步是明確目標，將責任落實到人。在連續(xù)3年中，該集團制定了可量化的渠道優(yōu)化指標，作為大區(qū)經(jīng)理的一項核心任務列入年終考核內(nèi)容，對壞帳清欠金額、一級經(jīng)銷商開發(fā)數(shù)量、大區(qū)占用資金等多個指標進行考核。與此同時，還規(guī)范了發(fā)貨方式，對商業(yè)公司的供貨實行合同化管理，嚴格杜絕向業(yè)務員和辦事處直接供貨。

在商業(yè)客戶的工作方面，作為一家擁有數(shù)十年歷史、年銷售額達數(shù)億元的大型醫(yī)藥企業(yè)，新誼集團的渠道合作伙伴數(shù)量多，成分復雜，在處理時稍有不慎，很容易引起渠道合作伙伴的抱怨，進而增加渠道優(yōu)化的難度。

針對這種情況，集團制定了“義利兼顧、穩(wěn)步推進”的渠道合作伙伴優(yōu)化策略，希望找到最佳的一級經(jīng)銷商。但對于一起打拼多年、與集團建立了良好關(guān)系的合作伙伴，集團并沒有采取“一刀切”的做法，而是通過強化服務的方式，較好地解決了這些經(jīng)銷商的顧慮。對于合作多年、信譽較好而沒能成為一級經(jīng)銷商的合作伙伴，集團本著對經(jīng)銷商負責的態(tài)度，通過一些細致的工作說服這些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向一級經(jīng)銷商進貨；同時做好服務工作，在配合他們順利轉(zhuǎn)型的同時，協(xié)助這些經(jīng)銷商開展終端開發(fā)和管理工作，幫助他們銷售上量，提高利潤。

對于成為了一級經(jīng)銷商的商業(yè)公司，集團的銷售人員則全力配合這些客戶做好渠道整合工作，將原來的二、三級商業(yè)客戶轉(zhuǎn)入一級經(jīng)銷商的經(jīng)營網(wǎng)絡，幫助其完善分銷體系，同時配合他們做好溝通、協(xié)調(diào)工作，消除渠道沖突。

另一方面，對于空白終端、空白市場，集團利用醫(yī)院藥品招標采購的機會，為經(jīng)銷商“牽線搭橋”，幫助他們擴大市場控制范圍。

可行的渠道整合策略

從2002年新誼集團提出渠道優(yōu)化工作開始，經(jīng)過近3年的穩(wěn)步推進，其渠道質(zhì)量得到了顯著加強，以前困擾企業(yè)的渠道問題現(xiàn)在已經(jīng)有了很大改觀：

——經(jīng)過渠道優(yōu)化，一級經(jīng)銷商的數(shù)量減少到了原經(jīng)銷商總數(shù)的20%，大大降低了渠道管理的難度；而大多數(shù)沒有成為一級經(jīng)銷商的商業(yè)客戶，通過篩選、整合，大多數(shù)都納入了一級經(jīng)銷商的渠道，從而實現(xiàn)了渠道的平穩(wěn)過渡。

——經(jīng)過資信評估和考核后，一級代理商均實力較強，資信良好，大大加快了資金周轉(zhuǎn)的速度，2004年較2002年提高了100%以上。

由于建立了壞帳預警機制，并得到了有力執(zhí)行，有效防止了新的壞帳、呆帳發(fā)生；新的壞帳責任人制度執(zhí)行后，集團長期積存的呆、壞帳消化了15%，從而減輕了企業(yè)的渠道負擔。

結(jié)語：渠道整合，“穩(wěn)”字當先

得渠道者得天下！對于醫(yī)藥保健品企業(yè)來說，這絕非危言聳聽。

對于一些老牌企業(yè)來說，一個普遍存在的問題是渠道政策已經(jīng)固化，縱使存在問題，但也往往因為顧慮多多，投鼠忌器。但是，新誼集團的渠道整合過程卻充分說明，只要目標明確，策略得當，企業(yè)完全可以改變現(xiàn)狀，有效地提升渠道的質(zhì)量。透過新誼集團的渠道整合過程，我們看到了“穩(wěn)”的重要性：由于準備充分，溝通到位，企業(yè)銷售隊伍做到了上下一心；由于站在經(jīng)銷商角度考慮問題，強化服務，幫他們解決問題，從而極大地減少了渠道政策在變化過程中引起的經(jīng)銷商的抵觸情緒。

義利兼顧，目標明確，穩(wěn)步推進，執(zhí)行有力。做到了這些，渠道自然能得到優(yōu)化！