技術創新的價值，對于客戶來說是一種全新的消費體驗，對于工業企業而言則是收獲一份可觀的市場裂變效應。裂變效應的大小，可以通過以下三項要素加以檢驗。第一，能否深入把握客戶需求趨勢。技術進步只有落實到客戶價值增長的務實層面上，技術驅動型的中小企業，最終才有可能晉級為市場驅動型大型企業；第二，能否達成價格降低之后的普及化應用。不少新材料和新能源企業，要想把誘人的技術前景變為美好的現實，必須在生產和應用成本上禪盡竭慮，方可真正帶熱一個市場；第三，是否具有較強的戰略管理能力。車庫型研發企業，市場啟動之后就會迎來快速的規模擴張，企業的內外部戰略管理就會不斷復雜化、精細化，工業企業就需要從關注技術和生產的相對靜態管理，“進化”到外部市場機會捕捉和競爭應對措施的動態化管理?？梢哉f，裂變效應的大小，決定了該項新技術解決方案的生命力和收益力。

國內工業企業大多經歷過低端制造、低價銷售的痛苦旅程，品牌升級、產品升價是一直埋在心中的深深渴望。高端品牌不可一蹴而就，低價品牌又必須鏟草除根，那就只能選擇高性價比的中檔區間了。然而，高性價比產品和品牌卻有兩個常常被人忽略的銷售陷阱：其一，中檔品牌要忍受高端品牌與低價沖擊的雙重夾擊，稍有不慎就會成為烈士；其二，高性價比產品需要成熟的消費客戶群，而新興市場中此種目標群體很小。所以，技術創新型企業如何制定有效的品牌定位戰略，就成了突破企業發展瓶頸的重要課題。威卡特重工，就是眾多新銳工業企業中的一個縮影。

一、面對高低兩極市場，威卡特如何謀劃自己的立足之地？

威卡特重工是一家技術研發驅動型企業，從貿易代理起家，在積攢了一些渠道資源和技術儲備之后，邁進了實業經營領域。其產品線以等離子電源、耗材、等離子切割機為主，業務范圍涵蓋生產、銷售和售后服務等。切割機的中高端產品為數控型，根據其切割使用的能源不同，主要劃分為火焰、等離子和激光三種類型。10多年前，國內只有為數不多的幾家企業，年生產量只有不到百臺，而今卻上百家企業、年產量超過5000臺，企業和數控切割機的數量激增，得益于國內工業經濟的持續增長和加工制造企業的產品精度要求不斷提高。

1、新興市場的中檔區間，會不會成為鏡中花？

就像汽車、微電子、IT等行業，數控切割機的發明者和早期使用者均為歐美日等發達國家，經由一段純進口時光之后，才由他們的合資或獨資企業在國內生產和銷售。這個舶來品的價格在未遇到國內強力對手狙擊之前，其價格一直高居不下，讓國內企業既想用、又用不起。這種價格與需求的落差，就給國內一些中小切割機企業制造了不少可乘之機，他們幾乎采用技術模仿、價格低開的常規套路，迅速分得一塊中低端市場，與國外品牌分別占據市場的高、低兩極。

兩極市場形成一定規模之后，各家企業就會紛紛“覬覦”日益開闊的中檔市場。但正如上文所說，中檔市場往往存有難以預測的陷阱，弄不好就會老鼠鉆風箱、兩頭受氣。若是比品牌品質，中檔產品當然不敵高端高端產品，而若是比價格，又被低端產品掠奪了根基。傳統意義上，工業企業產品可以分為三個類別：高端產品，量小，撇脂價格、高利潤，樹立企業品牌形象；中檔產品，量較大，合理價格、中等利潤，建立企業利潤倉庫；低檔產品，量很大，價格和利潤都差強人意，保障企業生產經營的正常運轉。數控切割機的中檔市場，目前存在一個人人看得見的機會：數控等離子替代數控火焰，迎合造船、工程機械、汽車等企業的制造工藝升級需求。然而，這個機會究竟是潛在的，還是可以觸手可及的呢？

國內切割機企業挺進中檔潛在市場的時候，就會發現進入壁壘其實也不低。從客戶角度看，他們需要價格適中、質量可靠、性能出色的產品，從而替代高端產品的，而且這些客戶了解高端產品的優異性能、又對低端產品懷有切膚之痛，所以他們眼中的高性價比，往往就會變成價格最低、質量最好的代名詞。這就對像威卡特這樣初生茅廬的新銳企業提出了巨大的挑戰，因為他們不可能在短時間內解決好成本控制、技術穩定、渠道健全、品牌感召力等綜合難題。

2、中高檔產品區間，直面強敵的利基市場

中檔市場并不是低端市場的自動升級版，在數控切割機總體規模沒有突破1萬臺之前，新生的主力區間可能會落在中高檔等離子切割機上。中高檔產品，兼具高端產品的技術和質量優勢，價格和服務上又能適當放低身段，比較容易迎合那些懂行、自信的企業客戶。中高檔切割機好比寶馬加長5系，一流質量并不需要一流的價格。也許，數控切割機行業的兩極分化市場，都會不自覺地想中間看齊。但要注意的是，高端產品可以采取功能簡化、核心零部件成本控制等手段，由高到低的順勢而為；而中低端產品則必須樹立品牌、突出技術性能優勢、控制總成本不越紅線，每一個舉措都是逆流而上，需要對品牌戰略和經營管理做出重大的調整。

威卡特重工，其核心優勢在于高端技術的自主研發，其數控等離子坡口切割機具有相當的技術性能領先性，在幾次大型展覽以及客戶測試過程中，都得到了高端客戶的一致認同。這也威卡特管理層相當大的信心，但面對中檔市場、中高檔市場的選擇，還存在著相當大的內部分歧。一派的意見是只做少量的高端產品，為企業品牌樹立高端形象，然后堅持走通用配件的規?；a和大流通銷售之路；而另一派的意見則是做出一定規模的中檔產品，趁著等離子替代火焰的市場機會，迅速把整機和配件雙雙做大。威卡特的富總有些猶豫了，他不太清楚中檔產品的現實市場有多大，更不清楚中高檔產品帶來的一流品牌的反擊力度。

目前，數控等離子切割機市場的高端產品幾乎被國外品牌壟斷，整機方面有德國梅塞爾、日本小池酸素、瑞典伊薩等絕對強勢品牌，而等離子電源和配件方面則被德國凱爾貝和美國海寶把持。他們進駐國內市場都在10年以上，而且都已建立自己的生產基地、銷售代理網絡和售后服務體系?？蛻舻恼J同度高，口碑效應明顯，而且更為難受的是，他們也看到了中高檔產品的巨大空間，紛紛摩拳擦掌，意欲進入到這塊新增的品牌、品質高關聯度市場。

3、渴望扮演寡頭終結者的威卡特，如何駕馭技術、品牌的雙輪馬車？

看似誘人的中檔市場，還尚未成熟，而很現實的中高檔市場則有強敵環伺，低端市場又是無法生存的蠻荒之地，威卡特的定位戰略又該何去何從呢？內部的兩派意見又如何協調呢？其實，工業企業的定位戰略，不必完全緊緊盯住對手而動，可以從行業演變軌跡著眼，用開發式競爭思路制定自己的戰略路徑。威卡特最大的機會和最大的困難都集中在一個點上：打破寡頭壟斷局面，用自己的核心技術帶動中高檔產品銷售，在幾家國際品牌把持的戰場扎下營地，為自己將來的中檔整機和通用配件提供強大的品牌支撐。

以梅塞爾、伊薩、海寶等代表的寡頭品牌，是國內市場的品類開創者和核心專利擁有者，他們的壟斷基礎是技術，進而有技術發展到品牌、渠道和服務，迄今業已形成非常強大綜合實力。正如羅馬不是一天建成的，任何一個挑戰者也是不可能短時間內顛覆他們的壟斷地位。以威卡特重工現有的規模，是不足以發動一場全面戰爭的，其品牌定位戰略必須建立在強勢產品和市場機會匹配的相對狹窄區間，而這個區間既可以滿足自己當前的發展，又不至于引發寡頭們的猛烈反擊。

二、威卡特的SWOT分析，幫助找到合適的定位區間

SWOT分析工具最為常用，雖然簡單直白，但在實際運用中卻往往不得要領。SWOT分析常常被誤解為簡單的二位矩陣，隨隨便便列舉一些信息就可以的。要想充分評估自己在產業鏈中的位置，就要針對每一個要素加以詳細的量化和質化分析，然后通過精煉的語言加以概括，而且還要對SWOT四個要素進行分類組合，把內在的優勢/劣勢與外在機會/威脅之間的互動關系加以確定。

威卡特的定位戰略，就可以通過這種深化的SWOT分析，進行恰當的風險和機會預估，把定位戰略的概念落實在企業運營的綜合層面上，從而確保戰略的持續性和有效性。

1、SWOT單點解析：

S 優勢 ：技術專利優勢，后發展戰略的學習曲線優勢，十幾年的行業積累。

W劣勢 ：品牌影響力弱，同行的惡意攻擊，整體管理體系有待健全。

O機會 ：等離子切割機的主流趨勢，質量可靠、性能良好的高性價比產品的短期內斷檔，“空白”市場機遇較為誘人。

T威脅 ：強勢品牌企業已經建立完善的產業園和配套產業鏈，成本優勢和集群優勢明顯。強勢品牌若向中高端整機發展，肉搏戰一觸即發。

威卡特能否把握中高檔市場機會，關鍵在于一個快字，搶在寡頭品牌全面發力、中低檔品牌蜂擁而上之前，開發并占據自己的利基市場。

2、SWOT組合解析

SO :高端品牌形象+高性價比產品+中等價位，打破高端產品寡頭壟斷；

ST :如果開局速度不夠快，就會陷入到競爭品牌的消耗戰。

WO :品牌形象檔次上不去，陷入銷量不大、利潤微薄的中庸狀態。

WT :渠道擴張難、效率低，增長速度受挫，品牌導入期延長。

由技術入手，到品牌立足，再到網絡制勝，威卡特要想在短期內三全齊美，就必須縮小自己的作戰半徑，采用相應的聚焦戰略。聚焦戰略，可以從產品線、區域、行業以及客戶類型方面加以細分，對于威卡特這樣的規模較小的新銳企業，拳頭握的越緊，打出去也才越給力。

3、威卡特SWOT組合的可能性排序

1）SO＞ST，贏面大，困難點不少，

2）WO存在著可見的風險性，品牌塑造要堅決，關鍵性品牌工具質量要高，品牌

傳播追求精準、可信。

3）WT可能性小。長期的渠道和技術積累，發展潛能還是比較大的。

總體來說，如果威卡特定位在中高檔品牌區間，機會還是大于風險的。定位只是戰略的開始，而戰略選擇的權衡利弊則是戰略具體化的關鍵之處。在《工業企業戰略：威卡特扮演寡頭終結者（下）》續篇中，葉敦明將繼續為您剖析威卡特的戰略選擇、迫切難題、風險/利益比對分析和中小工業企業戰略突破，敬請關注。