論文摘要：中國加入世界貿易組織以后，跨國公司正迅速擴大在華投資規模，新一輪的投資和市場進入使得中國市場的國際化競爭日趨白熱化。面對跨國公司在華深廣度結合的市場推進和日趨激烈的市場競爭，我國企業如何進行應對變得非常緊迫。文章通過對跨國公司在中國的營銷戰略演變進行分析，認識其營銷發展戰略的特征及在華成長與發展的現狀，為我國企業應對跨國公司的挑戰和自身進行跨國經營提供借鑒和對策。

論文關鍵詞：跨國公司；經營戰略；營銷戰略

隨著我國加入世界貿易組織，各種壁壘將逐漸被取消，眾多跨同公司蜂擁而至，尋找新的市場機會。截至目前，全球最大的500家跨國公司，已有400多家在華投資設廠。這些外來的企業不僅資金雄厚、技術先進，還擁有優質產品和知名品牌等優勢。由于中國市場處于營銷轉型時期，對跨國公司在華“適應一創新”提出了更高的要求。在此經濟發展背景下，我們有必要對跨圉公司在華市場營銷戰略及其演變過程進行研究，為我國企業發展成長壯大提供借鑒。

一、跨國公司在華營銷戰略的演變

改革開放30余年來，跨國公司在我圍經歷了一個曲折發展的過程，其可以分為三個階段，即探索性進人階段(1979～1991)、戰略擴張階段(1992～2001)和調整創新階段(2002～)。本文以中國確立建設社會主義市場經濟體制和中同加人世貿組織為兩個分水嶺，作為劃分跨國公司在華發展三個階段的依據?？缋Ч驹谶@三個階段分別采取了擴張性營銷戰略、競爭性和本土化營銷戰略以及競合性營銷戰略。

(一)探索性進入階段

在此階段，跨罔公司所進行的合資或獨資一般都是為協助母公司以貿易方式進行的商務活動。跨國公司通過各種途徑把它們的產品出口到中國市場，一方面讓中國市場的消費者和最終用戶認識自己的產品和公司；一方面借此認識中國市場，積累對中國市場的機會、風險和經營的知識與經驗。它們在以貿易的方式進入中困市場時，實行兩種產品策略，一是不改變產品，二是對產品作適當的調整以適應中國的消費者需求。

由于剛進人中國市場，大多數的跨同公司采取的目標市場戰略為標準化營銷，即在中國策劃和實施與在世界其他同家相同的營銷組合，此階段的產品定位一般為奢侈品或高檔品。在初始階段，由于產品新穎且稀少，跨國公司一般采取市場撇脂定價策略，制定一個較高的產品價格，以吸引高端顧客。

但由于產品剛進入中國市場，為了提高新產品的知名度，跨國公司往往使用一些非政府性的行業機構名號進行宣傳，以獲得消費者的信任，如利用權威機構的力量進行廣泛宣傳，以吸引現有顧客的注意和試用，爭取打通分銷渠道，占領市場。在促銷策略方面，對于經銷商主要是采用推銷的方式，通過優惠折扣等措施鼓勵他們分銷；對于消費者主要是突出產品的優點，引導消費者試用產品，同時樹立品牌形象。由于在此階段銷售增長緩慢，又要為培育市場支付巨額宣傳費用，大多數跨國公司采用典型的“推壓”式渠道管理方式，投入大量經費吸引分銷商，將產品直接銷售給分銷機構，以經銷商繳納貨款為分水嶺來確認產品的所有權的轉移。

(二)戰略擴張階段

當中國市場的潛力一旦被確認為具有長期投資價值后，有戰略眼光的跨國公司就會不約而同地行動起來。該階段的一個重要特征是各家公司對關鍵對手在中國的進展予以高度重視，并及時作出反應。由于進入中國市場的跨國公司劇增，所面對的市場廣大而且復雜，在這種情況下，多數跨國公司在目標市場戰略中主要是采取差異化營銷戰略，即跨國公司將市場細分為若干個子市場選擇其中某一部分消費的需求和愛好加以滿足。

強大的品牌具有增加銷售額和提高贏利的作用，跨國公司在此階段主要以品睥為核心來制定營銷戰略，通過品牌塑造和集中生產，以擴大其公司品牌和產品品牌在中國的影響，增強產品的競爭力，提高市場占有率，削弱或消滅競爭對手的市場競爭力，培育、提高中國消費者對其品牌的認同感和忠誠度，并刻意塑造良好的社會公眾形象，以鞏固其在中國長遠發展的地位。為了提高市場競爭力，跨國公司往往會實行多品種產品戰略，通過加快新產品開發的速度和市場化速度來取代競爭對手的成本和價格優勢，這一點已經成為跨國公司爭奪市場的重要競爭手段和獲取競爭優勢的主要途徑。

為了克服進入中國市場的困難，發揮協同效應和規模經濟效應，增強市場的控制能力，在此階段，跨國公司在中國還可能實行戰略聯盟和企業并購戰略，并在人才戰略、渠道戰略、價格戰略、促銷戰略以及公共關系等方面大力推行本土化戰略。

(三)調整創新階段

處于這一階段的跨國公司，其同一個產品在中國已有多個生產點，具有完善的銷售和服務網絡，它們的戰略重點是加強經營合理化和組織結構科學化的調整、進行流程再造、進一步提高產品質量、減少決策失誤和降低成本，并逐漸擴大本地采購和本地制造的比例，以此提高各個點的效益。

可以說，實行差異性市場營銷戰略是跨國公司在調整創新階段在華營銷戰略的重點內容，它們主要通過銷售高檔產品獲取高額利潤，以中低檔產品擴大市場份額，試圖在為廣大工薪階層消費者服務的過程中建立和提高消費者對產品的忠誠度。

在戰略聯盟方面，跨國公司采取的是一種非資本參與型國際經營方式，這是一種以協商產生的契約和協定為基礎的一種營運上的聯合合作關系。而為了與新的戰略聯盟相適應，跨國公司把“占領中國市場，拓展亞洲市場”作為其在華子公司的戰略目標，發展戰略也逐漸從成立投資性控股公司向地區總部過渡。與此同時，跨國公司還紛紛在中國設立產品研發部門，試圖將中國發展成為它們在在亞洲的研發中心，使其“全球同步化”的產品營銷戰略得以順利進行。

此外，跨國公司還注重通過各種公益活動，如參加社會福利和教育、文體活動的捐助等途徑，塑造其在中國市場上的良好形象。

二、跨國公司在華營銷戰略對我國企業的啟示

由于中國市場具有巨大的發展空間和發展潛力，跨國公司紛紛加快進駐中國市場的步伐，并不斷提高市場份額。針對中國正處在經濟轉型期的情況，跨國公司還不斷加大對中國市場環境的研究力度以增強其適應能力，縮短適應時間。這對中國本土企業的發展來說，勢必帶來巨大的沖擊和產生深遠的影響。中國本土企業應增強危機感，清醒地認識自己的劣勢。一方面，與跨國公司相比，中國本土企業在資金、技術、人才、規模、管理和品牌等方面明顯處于不利地位；另一方面，在激烈的市場競爭中，中國本土企業與生俱來的“地利、人和”以及深諳國情和傳統文化的市場優勢也將難以發揮。在這種情況下，中國本土企業怎樣才能夠更好地與跨國公司進行競爭?本文在總結跨國公司在華營銷戰略的基礎上，對中國本土企業的發展提出六點建議。

(一)堅守高端市場，通過增值服務

和建立強大的品牌，增強企業的競爭力品牌是新經濟時代營銷的基礎。特別是在21世紀，市場競爭將從傳統產品、價格等轉移到以品牌為核心的較量，誰擁有知名品牌，誰就擁有了競爭的資本。對于中國本土企業品牌而言，其面臨的最大挑戰是，從依靠大規模的廣告和促銷建立品牌意識轉變到通過戰略性的步驟建立起能讓目標顧客感覺到的品牌價值。在中國的國產品牌中，只有那些深諳市場細分之道及針對目標細分市場建設品牌的企業，才能在與強大的國際品牌的角逐中立于不敗之地。中國本土企業要占領市場，就必須建立強大的品牌，讓消費者認可品牌，并對品牌忠誠。從這個意義上說，企業提高自己的品牌不是一個簡單地提高品牌知名度的問題，而需要賦予品牌更為豐富的內涵，包括品牌資產、品牌個性、品牌形象和品牌忠誠度等。

跨國公司在投資策略上往往以長遠發展為目標，全心致力于自己的專業行業。在中國的市場上有許多投資機會能夠輕松賺錢，雖然外資企業擁有強大的資金支撐，但它們從來都不為之所動。

它們寧愿投資幾千萬、幾億美元去做自己的專業，精耕細作地開拓市場，甚至寧可暫時無利可圖，也要投入巨資去搶占它們所需要的市場份額?？煽诳蓸返裙驹谶M入中國市場之時就承諾，若干年內根本不考慮賺錢問題。其實它們是為了賺長久的錢。在進人中國之初，可口可樂的廠家就購置運輸車輛，負責把飲料送到零售商手中，并且無償向零售商贈送冰箱、遮陽傘，以為鋪墊市場做好準備。此外，可口可樂公司每年都會結合促銷活動推出大量廣告，并積極參與諸如各種體育賽事、文化事業和救災扶貧等重大社會活動，以此擴大公司影響力。目前，可口可樂公司在中國已經建立起了眾多企業無法比擬的企業品牌優勢，這除了它們堅持不懈的努力之外，還得益于其與眾不同的企業管理模式。比如，可口可樂與在華20余家裝廠的關系已經不是通過資產紐帶來維系，而是通過特許罐裝權來維系，即通過自己品牌的強大影響力來控制相關企業。這不但有利于可口可樂公司提高投資成功率，而且還有利于以低成本擴張和降低企業風險。實際上，可口可樂在全球建立的1200多家罐裝廠大部分采取的都是這種模式。

(二)超越競爭，建立獨有的競爭

優勢，推進競爭與合作平衡市場經濟是競爭經濟，但如何看待競爭、參與競爭則不是一件簡單的事情。在中國，一些企業把價格戰作為競爭的主要方式，缺乏合作共贏、共同發展的意識，最后導致了“兩敗俱傷”互不得利。而跨國公司的觀念則是超越競爭，如微軟公司通過制定行業標準達到“君臨天下”，占據了“無競爭領域”；IBM公司最早倡導“電子商務概念，不遺余力廣泛宣傳，獲得良好的信譽和知名度。在跨國公司中，實行差異化營銷和以持續的服務培育忠誠消費者是其應對競爭的主要方式，它們強涮更多的是相互合作，共同維護市場秩序，而不是相互攻擊。

(三)建立以顧客為導向的科學的市場研究和營銷方法

可以說，跨國公司一般都有多年成功的市場運作經驗，但它們在進駐中國市場時，并沒有憑“主觀主義”和“經驗主義”貿然進入。比如，寶潔公司在進入中國市場前，就花費了大量人力物力，去了解中國消費者的生活習慣。包括了解他們怎樣洗頭、怎樣刷牙；他們對自己正在使用的產品哪些地方滿意哪些地方不滿意；中國消費者對什么樣的宣傳方式反應最強烈等。值得一提的是，像這樣的市場調查工作，寶潔公司l0多年來從沒有停止過。例如，在市場調查中，寶潔公司工作人員曾經發現許多消費者寧愿經常購買小包裝的產品而不愿買大包裝的產品，這與美國人的消費方式正好相反。于是，他們立即開發了小袋裝的洗發香波，最終深受消費者歡迎。而除了“寶潔”之外，諸如“飄柔”、“海飛絲”和“碧浪”等品牌也都獲得了巨大的成功，給人一種很強的“本地化”的親切感。由此可見，建立以顧客為導向的科學的市場研究和營銷方法，做好每一個細節，正是像寶沽等跨國公司能夠取得成功的根本。 (四)實行從價格競爭轉向質量和服務競爭的戰略

從家電行業的彩電大戰，漸漸延伸到微波爐、VCD等行業，使得中國企業和消費者一想到競爭就想到價格戰。但是跨罔公司并沒有加入價格戰的行列，而是利用自己的品牌創造優勢。誠然，國內的一些企業通過價格戰獲得了一些市場份額，但是利潤非常低；而與之相反的是，產品高端市場的利潤卻被跨國公司搶走了。所以，國內企業必須改變競爭方法，從價格戰轉變到提高產品的服務和質量上來。首先，要重視產品的質量競爭。根據有關資料統計，近些年來，國有企業和外商投資企業的產品合格率一直處于較高的水平，但是鄉鎮企業、私營企業的產品合格率卻令人擔憂。因此，鄉鎮企業、私營企業必須加大對產品質量的控制，增強產品質量的意識，通過技術改進、設備更新、提高員工素質和嚴格的管理促進產品實現升級換代，提高產品的競爭力和消費者滿意度。其次，通過完善服務體系，提升企業競爭力。因為，眾多企業發展的歷史已經證明，一味為降低成本、增加利潤而忽視對消費者的服務，或者只有承諾，卻沒有兌現的經營戰略都會嚴重降低企業的市場競爭力。唯有加強服務體系建設，并使之真正落到實處，才是中國企業適應圍內市場和國際競爭的根本出路。

(五)通過并購實現市場快速擴張

中國企業應該借鑒跨國公司通過在華并購中國企業實現市場快速擴張的成功經驗來獲取企業長期發展所需的戰略資源，盡快進入新的細分市場，抓住市場機會。具體來說，中國企業可以利用被并購企業的生產能力來擴大規模，或者利用被并購企業的品牌和銷售渠道提高企業的市場占有率，或者借助被并購企業的研發能力，迅速開發出適銷對路的產品。這些年來，國內企業正是通過橫向并購或縱向并購的資產重組，實現了產品線的調整和技術的更新，擴大了市場份額和提高了市場占有率，從而增強了市場競爭力。

(六)組建戰略聯盟，形成強大的協同優勢，防止過度競爭

組成戰略聯盟可以理順市場、共同維護競爭秩序，防止企業間的過度競爭。由于國內企業之間不規范的競爭法則，以及缺乏協作心態，近年來企業屢屢陷入惡性競爭的泥淖，價格戰此起彼伏，極大限制了我國企業技術能力和管理能力的提升，也因此降低了我國企業在與跨國公司競爭中的市場地位。通過組建戰略聯盟形成利益共同體可以大大改善這種狀況，促使我國企業由價格競爭向技術競爭轉變，縮小我國企業和跨國公司的技術能力差距。

三、跨國公司在華營銷戰略對我國企業如何“走出去”的啟示

(一)目標市場選擇戰略應該多元化

目標市場選擇實施多元化戰略。1997年以來，由于東南亞金融危機的影響，中國企業出口的市場分布發生了一些變化，東亞、東南亞市場所占比例呈下降趨勢，減少的市場份額主要是被歐盟和北美市場吸納，其他市場所占比例雖略有上升，但仍不足以改變中國企業同際目標市場選擇集中的特點。此外，目標市場過于集中，必然會增加營銷風險，也不利于發揮中國企業的國際競爭優勢。因此，從集中化目標市場戰略走向多元化不能急于求成，而應遵循循序漸進的原則，并處理好傳統市場與新興市場的關系、發達國家市場與發展國家市場的關系、周邊國家市場與邊遠國家市場的關系。

此外，目標市場選擇戰略還要依托于自身擁有的“核心能力”。以TCL公司的戰略選擇為例。1999年，TCL開始在越南設立公司，這也是該公司打人國際市場進行的第一次嘗試。TCL之所以選擇在東南亞設立公司主要是基于以下三方面的原因。一是東南亞離中國比較近，有利于獲得公司的支持。二是東南亞的華人經濟圈，對中國企業拓展業務有一定的幫助。三是東南亞大部分國家受中國文化影響比較深，雙方在社會風俗和消費習慣方面具有較多的共性。事實已經證明，TCL選擇東南亞作為分市場的戰略選擇是正確的，TCL越南公司也基本實現了預期的目標。目前，TCL公司已經占據了越南40％的彩電市場份額。而TCL在越南的第一步戰略獲得成功之后，它又繼續實行第二步戰略——并購同外品牌和與跨同公司合作。TCL公司在越南的成功告訴我們：國內介業采取不同的目標市場選擇戰略，必須依托于自身所擁有的“核心能力”。

(二)市場進入方式實施多樣化戰略

從中國企業日前進入國際市場的方式看，出口尤其是間接出口處于主導地位，許可證協議和對方直接投資在占領罔際市場的方式中所占比例尚低這種單一的同際市場進入戰略，極大地制約了中國企業國際市場營銷的規模。因此，在經濟全球化的背景下，中國企業必須借鑒同外企業的成功經驗，改變現有的市場進入戰略，實施口貿易與對外投資重點轉換戰略，逐步提高對外投資在國際營銷巾的地位，最終形成出口貿易、對外直接投資和許可證協議平衡發展、相互補充的多樣化聞際市場進入方式體系。

在多樣化市場進入方式出口貿易仍然是未來巾閏企業進入國際市場的重要途徑。但是，應該對其內容進行調整。一是逐步實現由間接口為主的戰略轉變。二是逐步將出口機構南國內遷往目標市場，在海外直接投資建立貿易機構，促進國內產品外銷。是存繼續發展出口的同時，一些具有技術或品牌優勢的中國企業應該重視發展許可證貿易和對外直接投資：值得注意的是，新的進入方式必須與所進入的市場結合。

比如，技術或品牌的許可證協議應以發展中國家為主，以“落差式”進入以獲得比較優勢；貿易式投資應主要瞄準現有重點目標市場如歐美市場，以穩定在當地的市場份額；勞動密集型制造業投資和過剩生產能力轉移型投資應以發展中國家為主，通過實現中圍企業比較優勢與發展中國家資源優勢的結合，獲得新的競爭優勢；高新技術產業投資應以發達國家為主，以獲得更多學習國外先進技術的機會和掌握更多更先進的技術。

在對外直接投資方式的選擇上，鑒于中國企業目前的投資實力，應以選擇合資經營為主，即“戰略聯盟”戰略。這是因為，通過聯盟可以促進雙方企業實現“核心能力”的優勢互補；節省貨幣資本支出，提高機械設備、原材料等中間資本在投資中的比例。除此之外，為了達到迅速進入目標市場、擴大市場份額和實現快速擴張的目的，還可以通過收購或兼并所在國目標企業進入海外市場，特別是已經實施跨同經營的上市公司，可以利用在同內籌集到的資金，或者利用在他國資本市場籌集到的資金與外國企業合作，借助外同企業存海外市場上展開競爭。

(三)本土化的營銷管理戰略

中國企業在進行海外經營的過程中，應努力提高企業產品生產的本土化、人力資源的本土化、材料與零部件采購的本土化及品牌形象的本土化程度等。與此同時，跨國公司還應處理好與當地政府及其它利益相關者之間的關系，通過實施當地化戰略與東道同政府建立緊密的本地親和關系。這是因為：第一，跨同運營必須擁有本地化的人力資源才可以運轉起來，人力資源本地化程度越高效率就越高；第二，內部管理完成本地化有利于適應當地環境，當然，對于跨國公司的全球統一管理體系和企業文化，這方面的本地化程度是有限的，因為處于同一個管理平臺上是跨國經營的基礎，否則本地化與總部控制就會出現矛盾；第三，不同國家的同情不同，在地域、行業等方面各有特點，跨國公司的分公司在組織結構上應盡快做出相應的調整，以求效率的最大化；第四，南于各國國情不同，市場戰略必然會存在差異，這就要求在全球戰略和本地市場戰略中找到一個平衡點。事實上，這種優先順序和深化程度的劃分，已經被不少跨國公司所認同。

(四)提高國際管理水平和海外子公司的市場競爭力

中國企業應盡快建立健全現代企業制度，形成適應國際慣例的企業運作機制、管理制度和決策模式，提高適應國際競爭需要的管理能力。針對中國大多數企業普遍缺乏國際化經營的專門人才的實際，中國企業應建立一套國際化經營人力資源的開發與管理制度，加快人才培養。但由于巾同企業正處在跨同經營的初期階段，跨國經營的實力與經驗尚有不足，母公司海外子公司在經營過程中，應力求戰略上的協同效應，使戰略整體效益達到最大化。這是因為，子公司獲得的協同優勢可以彌補自身諸多方面的不足，從而增強其在海外市場的競爭能力和適應性。海外子公司戰略的協同包括三個層次，即公司全球戰略的協同、海外子公司之間的戰略協同和海外子公司各層次戰略問的協同。