1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾(G.Hamel)，在哈佛商業評論上發表的論文《企業核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企業核心競爭力的概念。

企業“核心競爭力”概念的是非常有價值的一個管理概念，但遺憾的是著作者并沒有有效給出一個讓人滿意的理論體系（定義不嚴謹等），沒有給出一個非常具備可操作和執行的方法論（如：工具、路勁等），尤其是代入中國當下的市場環境下，核心競爭力概念更是讓眾多企業主聽起來美，做起來無從下手，對核心競爭力的理解也可謂五花八門，公、婆各說各的理，聽起來好像都好像都那么回事，幾乎所有能成為戰勝競爭對手的優勢，都曾被定義為企業核心競爭力。

探索一條具備可操作性的企業競爭力構建路勁，才是每一個中國企業最真實的內在急切需求！（筆者這里不想糾結于“競爭力”與“核心競爭力”的概念差異，主體聊聊個人在咨詢服務幫扶企業過程中對企業競爭力的一些感悟與操作方法，歡迎拍磚（嘿，本人已穿防彈馬甲）、交流（QQ：24233602 E-mail:ksj2000@163.com）！

重新定義“企業競爭力”

（1）競爭力首先是一個“相對”概念。本質上沒有絕對的競爭力存在，即使有也是虛無縹緲、孤芳自賞，忽悠大師用來販賣的空洞概念。競爭力是相對于你的主要競爭對手而言，主要競爭對手是你構建自身競爭力的參照系。

（2）競爭力其次是一個“聚焦(focus)”概念。沒有聚焦就不可能產生同一方向的極致化力量。傳統的木桶理論讓我們陷入一個思維誤區（桶能裝多少水，是由最短的那塊木板決定的），企圖使用僅有的一點資源去修補經營中的短板，實際上企業的成功更多來源于將自己的優勢發揮到超于你的對手，發揮到極致，夢想在企業經營的方方面面都能培養出“競爭力”，終將會陷入一個完美主義的陷阱而無所建樹。

（3）競爭力最后是一個“差異化”概念。差異化本質上是一種競爭策略（戰術），是一種回避正面對抗的手段，在定位大師特勞特與戰略大師邁克波特的長篇著作里（如《定位》、《營銷戰》、《競爭戰略》等）均有深入的剖析，這里不敢班門弄斧。

如何構建企業競爭力

（1） 對生存環境的清晰認識能力。

企業的生存環境從大到小，可以拆解為三種類型：整體宏觀環境、中觀產業環境、微觀企業環境。從競爭力的角度分析環境要素：整體宏觀環境對同一界面的企業來說（共處一個產業群體內的企業），所受到的影響基本一致（此處不考慮企業群體內個體量級的大小差異，皆納入中觀產業環境層面）。

企業競爭力構建途徑的重點在于中觀產業環境層面，一是要非常清楚整個行業目前處在一個什么層面的競爭態勢上（或說市場形態是什么：如完全競爭、壟斷競爭、寡頭競爭階段等）。如處在產品競爭層面，其競爭力構成的核心要素主要體現在如：質量/性能、價格/成本等要素上；如處在品牌競爭層面上，其競爭力構成的核心要素主要體現在如：品牌、文化等要素上。非常清晰的了解所處行業競爭態勢，企業構建競爭力就可以非常具體的落實到某一兩個可量化、可改進的要素上。

二是要深入研究主要競爭對手（行業標桿或同等當量級對手）在主要競爭要素上的優勢，制定有效的靠近、超越計劃。

三是要清晰的把握基本的行業競爭趨勢，這并不是一個難點問題，實際上只需要遵循經濟學的一般規律（常識）就能清晰的透視眾多行業的發展競爭基本趨勢。

在實際的商業競爭中，我們一些企業總是試圖超越行業競爭態勢，當然我并不否定這種有效嘗試，不過縱觀中國30多年的商業競爭史，失敗卻是主體，往往給跟隨者和后進新秀留下“彎道超車”的有利機會窗而陷自己于被動，請慎重！

（2） “聚焦”資源，集中于主要競爭要素上，構建優勢。

在基于第一點對生存環境的清晰認識的基礎上，集中企業一切資源，落力在有效的競爭要素上。在主要競爭要素上，選擇是正面對抗還是差異化側翼進攻，只是競爭策略上的選擇。這種競爭優勢一旦形成，優勢本身將具備強大的“外放效應”，如某企業在營銷競爭力（可細化到如渠道、終端能力要素上）上非常強勢，能有效的回籠資金等，反過來又能促進企業經營管理各環節邁向良性循環（當然這種良性是建立在一般規律上的）。如微波爐行業早期的格蘭仕，用價格優勢，構建行業進入壁壘，成就了行業霸主地位。今天企業界、營銷界眾多人士一提價格戰，都是滿腔憤怒與不齒，將其批判的一無是處，但批判是主觀、局面的，競爭態勢才是客觀存在，不會因你反對而消亡。

綜上所述，筆者企圖梳理出一條清晰的企業競爭力構建路徑：①行業競爭洞察——②挖掘競爭主要要素——③采取競爭策略：對抗/差異化——④構建競爭力。

在現實的商業競爭態勢下，每一個行業的發展水平/程度存在差異，真正把握行業競爭脈搏，在市場的歷練中，構建起自身的競爭力優勢，務實穩健發展才是企業活的好，活的久的真正王道！