聯合利華的案例能夠很好地說明公司品牌戰略何以能夠成為未來的趨勢，我們知道聯合利華是堪與寶潔媲美的全球日化巨頭，但在競爭中由于缺少全球領導品牌而出現了持續的業績下滑和競爭力衰退：2004年在聯合利華和寶潔的收入都接近520億美元的基礎上，寶潔的利潤是64億美元同比增長13%，而聯合利華的利潤卻只有24.2億美元同比下降32%，前此8年寶潔的銷售額年均增長3.6%而聯合利華的銷售額則是年均下降3.6%。為了改變這一不利的局面，聯合利華決定將以前的多品牌架構變更為背書品牌架構，從單純依賴產品品牌轉為充分利用公司品牌，將旗下的從既有品牌到新推出或收購的品牌，從全球品牌、區域品牌到地方品牌，在外包裝和媒體廣告等視覺展示上都打上聯合利華的名稱、標識以及識別口號。為了保障新的品牌戰略模式能夠發揮作用，聯合利華還匹配了四大支持性活動：首先是“一個聯合利華”的品牌領導體制變革，聯合利華總部取消了傳統的聯席主席制度，由全球CEO一人全權掌管經營，三大業務板塊（日化、食品、冰淇淋）進行統一管理，以根除原有的分權制度不可避免會帶來的重視產品品牌而忽視公司品牌的傾向；其次是“成長之路”的戰略品牌合并計劃，目標是在5年內將1600個品牌削減到200個核心品牌以強化聯合利華在全球范圍內的品牌優勢，同時防止不合格的產品品牌濫用公司品牌的許可和信任；再次是公司品牌識別的持續再造，為了強化公司品牌的價值主張以及傳遞對生活的關懷，品牌識別口號從“有家，就有聯合利華”（2001）更換為“讓你的生活充滿活力”（2004），同樣換標也基于此，從“人”字頭的小屋頂（2001）也轉換為分別代表不同業務環境的25個小圖案拼接成的大“U”（2004）；最后是“Vitality mission（活力使命）”的公司品牌遠景工程，聯合利華認識到只有擁有共同的遠景才能在內部實現協調一致，所以通過“兩多一少”（更多的個人活力、更多的社會價值、更少的環境影響）的遠景陳述來建立組織成員對公司品牌的信仰，讓員工感受到公司品牌更具終極意義更能實現抱負追求，從而改變從前“只知有品牌不知有公司”的局面。

公司品牌戰略日益成為未來的發展趨勢并不是偶然的，實際上是內外部多種驅動力量相互影響的結果：

第一是顧客需求的驅動，當今的消費者在進行購買決策和實施購買行為時所關注的深度遠遠超過從前，消費者要求能感受到完整的品牌而不僅僅只是產品，要求能給予完整的品牌體驗而不僅僅只是產品品牌體驗，也就是說消費者認為自己不單是與產品發生交易和建立關系更是與公司發生交易和建立關系，消費者需要了解公司的價值主張和獨特之處、職員是否真正把消費者當做上帝來看、以及組織是否主動地履行社會責任等問題。消費者需求的變化意味著必須在產品品牌之外建立和加強公司品牌，甚至直接用公司品牌來定義產品品牌，這樣才能仔細地運作和協調各個方面的行動和信息，以確保能夠表里如一、言行一致地兌現品牌對消費者的承諾，以創造與眾不同、積極正面和持之以恒的品牌體驗，從而更好地響應消費者的需求。

第二是利益相關者期望的驅動，組織的可持續性健康發展不僅取決于在市場上獲得優勢的地位以及與顧客建立親密的關系，還取決于利益相關者是否滿意并支持公司的戰略和行動，股東、員工、政府、社區、公眾、意見領袖、供應業者、渠道業者、商業伙伴這些利益相關者的態度和行為能夠深深地影響公司價值的實現，對他們而言產品品牌是無法關聯也無足輕重的，只有強大的、符合利益訴求的公司品牌才能在品牌遠景、品牌識別、品牌體驗和品牌回報方面充分滿足他們的期望，從而吸引到更多的、更優秀的和更主動參與的利益相關者為公司創造長期價值。

第三是尋求差別優勢的驅動，受技術進步和擴散的影響同質化的現象越來越嚴重，今天已經沒有什么差異能夠算得上是持久的，競爭對手在很短的時間內就能迅速地模仿甚至反超，這使得產品的生命周期從以前的幾十年、十幾年變成現在的幾年甚至幾個月，如著名的摩爾定律“計算機產品每18個月就會更新一次”，多普達也坦承其智能手機產品的更新期最短只有8個月而最長也不過12個月。在這種形勢下，單純依賴產品品牌來創造差別化的競爭優勢是難以為繼的，但公司品牌卻能夠提供差異化的豐富來源，只有相同的產品卻沒有相同的公司，任何一家公司都有獨一無二的歷史傳承、與眾不同的價值導向、個性迥異的領導者以及程度各異的社會責任，從中可以提煉出取之不盡用之不竭的差別點以形成持續的競爭優勢。

第四是降低品牌風險的驅動，今時已非昔日，創建和管理一個品牌代價極其高昂，資料表明70年代在美國市場上導入一個品牌的平均成本在1000萬美元左右，而到了90年代后期時則上升到7500萬美元，中國也是一樣甚至有過之而無不及，90年代在中國1000萬元人民幣即可導入一個全國性品牌，而現在沒有上億元人民幣事情就很難辦了。問題還不在于單體品牌而在于品牌組合，由獨立品牌構成的品牌組合會進一步增加企業的財務負擔，由于每個品牌都有自己的目標市場和價值定位，需要一套獨立的班子和預算來管理品牌活動甚至價值鏈活動（這意味著研發、采購、制造、物流都是不同的體系），想想吧，央視5秒標版廣告在15年時間從60萬攀升到4330萬其價格漲了72倍，這肯定是企業不能承受之重。問題還不在于成本的重負而在于成功之難，隨著市場細分化和媒體的分散化，品牌體驗變得雜亂無章和支離破碎，為了有效地接觸到每一個顧客并在每一個接觸點上進行有效地溝通，其管理難度是以指數級飆升，加州大學伯克利分校的Peter Sealey的研究表明，1965年寶潔品牌經理只用做3個60秒廣告就能到達80％的18歲到39歲的婦女，而現在則需要97個黃金時段廣告才能獲得同樣的到達率，這還只是電視廣告這一種品牌體驗形式而已，考慮到一共有十一種品牌體驗形式，這簡直是無法完成的任務。如果要降低品牌運作的成本和難度，就必須借重公司品牌的力量，公司品牌能夠通過主辦橫跨整個組織的計劃和活動來實現資源共享和費用分攤，如GE對奧運會的贊助可以貫穿所有的業務單位并使其共同受益，又如GE “夢想啟動未來”的宣傳計劃可以在眾多的業務部門之間進行成本分攤。

第五是優化品牌組合的驅動，受市場細分化、業務多樣化和并購重組的影響，各式各樣的品牌衍生和產品派生行為變得非常普遍，這使得品牌組合日益膨脹、復雜和缺少戰略意義，使得在不同的品牌和品類之間實現資產價值的最大化變得困難重重，如通用汽車的破產很大程度是因為多年以來其品牌組合管理的失敗，通用汽車一直沒能讓12個獨立主品牌（Cadilac、Buick、Pontiac、Oldsmobile、Chevrolet、Saturn、Opel、Saab、Vauxall、Holden、Hummer、GMC）協調一致去創造組合價值，也沒能發揮品牌組合的庇護效應。公司品牌恰恰能夠在這方面發揮重要的作用，公司品牌能夠加強品牌組合的協同程度、提高品牌組合的清晰度、以及用更精簡的組合結構來完成更復雜的任務，使得原來焦點分散、雜亂無章、互相沖突的品牌組合變得主線突出、秩序井然、相互連貫，象交響樂團一樣奏出和諧之聲。

第六是高層參與的驅動，不少企業把品牌經理制當做品牌管理功能設置的最佳范式，但品牌經理制并不是放之四海而皆準可以生搬硬套的通用模式，品牌經理制完全不能響應集團層面的品牌管理，即便在業務單位層面品牌經理也由于地位偏低、職權偏弱，無法有效地參與到有關品牌的戰略決策之中，無法完全控制品牌運營流程以及關鍵節點，因而即便有心也無力對品牌的最終績效負責。這是因為存在著這樣一些的缺陷，而品牌又是企業如此重要的一項資產，所以企業的高級管理層（董事會和經營班子）親自參與和推動品牌戰略殆不可少，當然高管層的責任不可能是產品品牌而主要是公司品牌，對于高層而言，產品品牌是戰術性問題是局部效應可以交給品牌經理來處理（除了涉及到品牌資產而非品牌形象的問題之外），而公司品牌則是戰略性問題是競爭優勢必須由高層親自處理，另外公司品牌也必然會涉及到品牌戰略與經營戰略相互整合的問題，品牌戰略不應承諾那些經營戰略沒有體現或表達的東西，而經營戰略也必須往能充分利用和提高品牌價值的方向來努力。