打造橫向品牌是品牌戰略管理的第十步也是最后一步，本來按照習慣“打造橫向品牌”是可以放在第九個步驟的（亦即“管理品牌組合”之后和“建立內部品牌”之前），但作為最高級、最復雜、最別具一格、最受忽視因而也最有潛力可挖的品牌建設活動，筆者最終還是將其置于最后的壓軸以突出其戰略關鍵性和戰略挑戰性。所謂的橫向品牌指的是對品牌組合內部的橫向關聯進行積極的管理從而實現組合品牌之間在品牌計劃和活動上的協同效應，實際上在品牌組合內部長期存在著具有戰略重要性的相互關聯，如果能夠有效地識別并充分地利用這些戰略橫向關聯就能夠獲取協同性的品牌組合價值，不僅會使組合品牌因為整體的庇護效應而增加品牌優勢（獲得作為孤立品牌永不能達成的優勢地位），而且組合品牌的優勢性又能夠進一步推動整體的品牌組合走強，最終實現“2＋2＝5”（整體大于局部之和）的螺旋式上升之道。遺憾的是，在筆者首創“橫向品牌管理”之前傳統品牌管理從未有此高度的視野，在品牌實踐中也幾乎看不到相關運作的蹤跡，由于不清楚品牌橫向關聯的存在以及戰略效益，管理者常常會孤立地看待各組合品牌的運作和業績，導致短期、分散和局部的決策，無法實現在目標、和政策上的協調統一，從而進一步削弱品牌關聯管理的可能以致最終惡化品牌組合的結構績效。

打造橫向品牌不僅從性質上來講屬于集團品牌戰略更是其核心組成部分，因為組合品牌的橫向關聯是品牌組合的本質特征，如果沒有橫向關聯，品牌組合以及組合管理的存在就會缺乏令人信服的理由（品牌不僅僅是為了優化資源配置而形成組合的），位于品牌組合中的具體品牌就和沒有品牌組合的孤立品牌分別不大（單單是組合品牌相互支持是不夠的）。但是品牌橫向關聯不會從業務單位自下而上的自發形成（業務單位既沒有意愿也沒有能力對關聯進行管理），只會通過集團總部自上而下的橫向品牌戰略自覺產生，這不僅為集團品牌管理功能增加了新的內容（除了創建公司品牌、管理品牌組合和管控業務品牌之外），更賦予了集團品牌戰略以領導地位（橫向品牌管理是最高級別的品牌管理），讓集團總部成為整體品牌運作的中流砥柱（增加了集團總部對品牌戰略的參與和貢獻程度）。如果沒有明確的橫向品牌戰略，集團總部就無法采用系統的機制識別、評價、加強和擴展橫向關聯管理，也就無法通過協同效應對組合內的業務品牌產生庇護機制，集團品牌戰略就無法創造真正的價值，集團總部的品牌管理行為也就不存在太大的意義。

值得注意的是，橫向品牌很容易和某些似是而非的概念相混淆：一種誤解是把橫向品牌當做戰略協同，我們知道在集團層次的經營戰略中戰略協同至關重要，業務單位之間在生產、技術、采購、營銷和基礎設施等方面的戰略協同不僅能夠幫助獲取競爭優勢而且能夠創造總部價值，在戰略作用上兩者還是有相通之處的，但戰略協同和橫向品牌之間并不能劃等號，前者強調業務協同是基于業務流程活動的共享以及流程技能的轉移，而后者則強調品牌協同是基于品牌資產要素的共享以及品牌管理技能的轉移，業務協同必須考慮對品牌協同的影響否則可能會削弱品牌價值，如通用汽車的車型共享和渠道共享盡管能夠提高價值鏈活動效率，但卻削弱了核心品牌之間的差異以及核心品牌所堅持的價值定位。另一種誤解是把品牌組合管理當作橫向關聯管理，盡管兩者所針對的對象都是品牌組合，也都將協同效應視作重要的目標，但品牌組合管理更多地著眼于角色平衡和資源分配，并未深入到橫向品牌管理最本質的戰略問題——關聯的識別、創造、加強和優化，而這種缺乏關聯的視野會導致品牌組合的潛在價值不能得到全部發揮，如花旗集團將運輸金融業務出售給通用電氣，原因就在于該項業務無法和花旗集團的其他產品類別進行密切的關聯協作，盡管從品牌組合管理的角度來說并無太大問題。

橫向品牌和前面步驟的品牌建設活動存在著極大的差異，前面的品牌建設活動實際上是縱向品牌管理，其主旨是為單個業務品牌制定戰略并在組合的層面予以綜合，亦即在明確品牌組合的角色和地位之后，為具體的某個品牌設計特定的品牌識別，指定特定的品牌管理團隊負責該品牌的體驗管理、網絡管理和杠桿管理，通過一系列精心籌劃的計劃和活動來創造、積累和利用品牌資產，最終成為品類或子類別的領導品牌/平臺品牌。長期以來，我們對品牌管理的理解僅僅停留于縱向管理的層次，甚至視縱向管理為品牌管理的全部，但縱向管理的層面并不像期待的那么高，其中最高層面的綜合性戰略也不過是組合管理而已——確定角色、分配資源、監控執行和結構優化，并未真正觸及到關聯管理的層面——活動共享、技能轉移和競爭布局，這使得集團品牌戰略停留于品牌組合戰略這樣比較低層的水準，僅僅做一些對縱向品牌戰略的匯總和平衡的工作，實際上也就削弱了集團總部的品牌管理功能（縱向品牌主要由業務單位履行）。所以縱向品牌應該和橫向品牌相結合，只有橫向品牌戰略才能把縱向品牌戰略有機綜合，通過集團總部在品牌戰略中扮演更重要、更主動的角色，通過識別、管理和加強品牌組合內部的橫向關系，從而創建整體上的品牌組合對組合品牌的庇護優勢，這樣縱向品牌才能在更高的層面取得更大的成功。

從關聯管理的角度，打造橫向品牌主要包括識別橫向關聯、評估橫向關聯和制定橫向戰略這三個步驟：

首先是識別橫向關聯，集團總部必須用系統的視野搜索、探察和描述品牌組合內部各業務品牌相互之間所存在或潛藏的顯性關聯、隱性關聯和競爭關聯。所謂的顯性關聯指的是組合品牌在品牌建設活動中所基于要素相似性而產生的關聯，顯性關聯包括品牌識別關聯、品牌體驗關聯、品牌網絡關聯以及品牌杠桿關聯這五種類型，品牌識別關聯是不同品牌基于品牌識別元素的相似性而產生的關聯，品牌識別關聯不僅表現在有聯系的品牌架構上（如單一品牌、主副品牌、聯合品牌和背書品牌），而且獨立主品牌同樣也能產生識別關聯，如福特汽車的首席汽車集團包括阿斯頓馬丁、捷豹、沃爾沃和陸虎，盡管這四個品牌相互之間是獨立的，但由于同樣針對高檔豪華車市場所以品牌識別也有不少相似之處；品牌體驗關聯是不同的品牌基于跨邊界的橫向體驗活動而產生的關聯，如聯想的奧運TOP計劃能夠讓Thinkpad、Thinkcenter、Ideapad、Ideacenter共同受益；品牌網絡關聯是不同品牌基于品牌網絡要素的相似性而產生的關聯，如“on star”技術品牌不僅被凱迪拉克而且被別克采用；品牌杠桿關聯是不同品牌基于共同的品牌杠桿而產生的關聯，如擁有肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及LJS的百勝餐飲集團在發展特許經營時，除了為每個品牌開發獨立的特許系統之外，也注意通過混合特許的方式開發同時經營多個餐飲品牌的經營單位，2001年百勝全球22000家餐館中這樣的混合單位就有1500家，單店貢獻的現金流遠遠超過單一品牌店。所謂的隱性關聯指的組合品牌基于在品牌管理方法上的可借鑒性而產生的關聯，如Philip Morris是對隱性關聯進行利用的大師，它將萬寶路香煙的品牌管理技術轉移給米勒啤酒結果取得巨大的成功，又再接再厲地共享于卡夫和通用食品同樣使得業績不凡。所謂的競爭關聯指的是基于多點競爭的需要而產生的關聯，常常與顯性關聯和隱性關聯并存，如施樂、佳能和三菱同在復印機業務上相互競爭，為了在領域外獲取關聯形成領域內的競爭優勢，施樂強調向辦公自動化領域發展，佳能卻側重DC、DV等數碼影像領域，而三菱則追求鞏固消費性電子產品方面的地位，這三方各自的競爭關聯行為既包括了品牌價值活動的共享也包括了品牌管理技能的轉移。

其次是評估橫向關聯，由于橫向關聯的數量眾多而且并非每一種橫向關聯都擁有同樣的價值，所以必須通過審慎的評估來確定最具戰略重要性的關聯，關聯評估應該從三個維度來進行：第一是關聯價值，每一種橫向關聯能對業務單位品牌和整體品牌組合產生多大的價值？第二是關聯成本，獲取這種橫向關聯需要付出多少的協調成本、妥協成本和僵化成本？第三是持續關聯，是否存在競爭對手難以適應的關聯？只有具備足夠的價值、同時成本不太高、競爭者也無法迅速學習，這樣的橫向關聯才值得重點管理。

最后是制定橫向品牌戰略，橫向品牌戰略旨在獲取、加強和擴展那些重要的橫向關聯，包括五方面的內容：第一是顯性關聯應該共享哪些品牌價值活動？第二是隱性關聯應該透過何種正式程序進行技能轉移？第三是如何區分業務單位品牌的目標以及協調其戰略姿態來保證橫向關聯？第四是能否通過并購和剝離來加強和創造重要的橫向關聯？第五是如何建立橫向品牌組織來確保橫向品牌戰略能夠突破障礙順利實施？

只有品牌戰略，才是真正戰略！