S公司是國內一家發電機組制造商，之前靠從事外貿和OEM起家，目前轉型成為擁有自主品牌的制造商，前幾年每年都以兩位數的百分比增長，發展很快。不過近兩年，隨著勞動力和原材料成本的上漲，行業內競爭的不斷加劇，S公司的增長速度逐步放緩。

S公司的業務模式是典型的發電機組組裝業務，其核心部件，如發動機掌握在國際和國內強勢品牌手中，對上游沒有話語權。S公司面向的是中小客戶，在銷售上，主要依賴B2B外貿平臺，如alibaba等，另外也通過Google競價排名，獲取國外訂單。S公司經銷商網絡正在建設中。

S公司為自己制定了很高的戰略目標，為實現這一目標，S公司希望與我們結成品牌營銷的戰略伙伴關系，以品牌營銷代替過去的產品營銷，力爭讓公司突破競爭重圍，再上一個臺階！

我們對S公司的現狀進行了如下分析，并找到了解決辦法。

市場狀況：

1. 發電機組的核心部件與技術，如發動機、發電機的制造和技術掌握在國外廠商手里，因此，在這個產業鏈上國內廠商失去了主導權。

2. 國內發電機組廠商多是組裝式生產，缺乏核心技術，多采取價格競爭，市場競爭日趨白熱化，利潤越來越低。

3. 隨著勞動力和原材料成本上漲，國內發電機組廠商面臨的經營壓力越來越大，急需突圍。

競爭狀況：

1. 國內廠商之間的競爭多采用價格競爭和渠道競爭的手段，以更高的性價比和更多的經銷網點來獲取更大的市場份額。

2. 國內廠商之間的市場競爭更多地在中低端市場展開，體現為產品競爭的層面，沒有上升到品牌競爭的階段。

3. 國外品牌牢牢把握住了高端市場，通過品牌溢價與增值服務和對終端客戶的控制，獲取較高利潤，成為市場上的贏家。

4. 國外核心部件（發動機）廠商的強勢品牌地位，決定了國內廠商向上沒有議價權，要獲得發展只有進一步降低生產、運營和渠道成本。相應地，產品和服務品質存在被降低的外在壓力。

客戶狀況：

1. S公司的客戶以中小型客戶居多，行業分布廣，對這些客戶的控制力較弱。

2. 這類客戶對價格比較敏感，他們在選購發電機組時，往往將價格因素放在第一位考慮。

3. 客戶選擇S公司的產品主要依據是高性價比和有吸引力的產品外觀設計。

4. 大型金融、電力、石化、石油、工程、建筑等國有性質的企業，是發電機組行業內的高端客戶，是競爭對手爭奪的目標。他們產品采購量大，多采用項目招標的方式，非常看重品牌在行業內的影響力和企業綜合實力，看重產品品質與服務，對價格不是特別敏感。

企業自身狀況：

1. 在較短時間內出現了快速發展，但進一步提升遇到瓶頸

2. 被渠道、發動機廠、生產成本三方擠壓，利潤空間非常有限

3. 企業目前的發展模式和速度與設定的戰略目標，存在一定的差距

4. 銷售依賴網絡營銷，從宏觀上看，大多行業網絡營銷的收益都呈遞減趨勢，如何找到另外一個銷售模式，是擺在我們面前的嚴峻問題。

5. 企業高層有變革的壓力和熱情，但需要找到一條穩妥而有效的路徑

核心問題：

問題的核心在于S公司品牌形象不高，品牌對銷售的拉力薄弱，品牌溢價能力不強，未能贏得高端客戶的信任。簡單說，就是與較強的產品力和銷售力比較，S公司品牌力不強，成為企業進一步發展的短板。

我們的解決辦法：

1全面實施品牌戰略，逐步打造S公司國際化、專業化、以客戶化解決方案為導向的品牌形象。

2逐步改變目前以產品和銷售為核心，以網絡營銷為重點銷售手段、依靠產品性價比和銷售推動的發展模式。

3逐步增強對終端客戶的影響力，加強與終端客戶的互動和關系。從只賣產品的制造商，轉變到提供電力解決方案的服務商的角色上來。

4依靠提升品牌力和客戶化解決方案導向的發展方式，逐步進入高端市場，建立適應高端市場的營銷模式和服務模式。

5全面采用品牌標桿管理法，通過鎖定行業內國際和國內的標桿企業，不斷縮小差距，全面提升，甚至超越，走一條吸收、改進、提升、超越的品牌發展之路。