創新，企業永續發展的源動力

企業發展靠什么？規模企業如何保持長久的發展？中國企業能否打造百年品牌？我們首先看幾個品牌發展的故事。

一、品牌創新故事：三星，不創新毋寧死

1999年時，三星的名字在國外名不見經傳，就算有人知道，也主要是廉價微波爐和電視機的生產商的代名詞。如今，在消費者的印象中，三星代表的是高端手機產品和先進的液晶電視機。據Interbrand品牌顧問公司近兩年對全球各大品牌的調查結果來看，三星品牌名列第25位，稍稍落后于索尼，品牌估價為108億美元。

上世紀九十年代末，三星公司意識到不能總是做一名低成本的搬運工，否則，終有一天會敗給中國。于是，三星集團的主席李健熙傳令下來：不創新毋寧死。公司聘請埃里克?金為總經理，大刀闊斧開始改革。公司大幅度增加設計師，在美國、歐洲和日本新開設了四家設計所。重視品牌形象，將之前全球55家廣告代理商轉為一家能分布全球的廣告公司，確保三星的品牌形象得到了簡化和統一。產品上也不斷獨具風格，品種齊全。公司的結構和零售分銷業務都進行了全面改革。三星時刻不忘提升品牌，面對如今的成績，埃里克?金仍不滿足，“要真正坐上頭把交椅，僅僅做到品牌為人所知是不夠的，還必須做到品牌為人所愛。”

二、品牌創新故事：IBM，誰說大象不能跳舞

1993年的IBM：營業額$630億，稅前收入虧損$88億，股票價格$21，故步自封，硬件廠商，分公司各自為政，零散分散的IT系統，公司前途縹緲。

2002年的IBM：營業額$812億，稅前收入$75億，股票價格$90.25(2003.11.13)，以客戶為先，技術與服務方案提供商，全球整合業務，全球共用的IT平臺，IT行業的領導者。

在“執政”期間，郭士納作出兩個重要的決策：一是使IBM的觸角向全球擴展，業務更加多元化，因而使IBM避開了高科技業下滑的影響；二是改變了經營方式，從硬件轉向服務。

郭士納掌舵IBM的9年間，正是立足于不斷改革和創新，才帶領IBM這頭巨象重新煥發了活力。

三、品牌創新故事：3M，創新領域的藝術家

對于3M來說，創新是公司的生命。3M公司以其為員工提供創新的環境而著稱，視革新為其成長的方式，視新產品為生命。每年，3M公司都要開發200多種新產品。它那傳奇般的注重創新的精神已使3M公司連續多年成為美國最受人羨慕的企業之一。

目前，走過了一百多年的3M絲毫未顯老態龍鐘，相反，它展示給世人的，是不斷進取的勃勃生機。3M已經成為多元化制造型企業發展道路上的一座里程碑、一面旗幟、一個“青春不老”的神話。

從上述幾個案例不難看出，企業創新的重要性，特別是對于有一定規模的企業。目前，中國民族企業的創新性如何呢？

08年4月中旬，《商業周刊》聯合波士頓咨詢服務集團（BCG）評出了2008年度全球創新企業50強。結果，蘋果和谷歌的地位仍無人可撼，分別瓜分了冠亞軍寶座。但遺憾的是，在50強中，沒有一家中國企業。

隨后，《商業周刊》又公布了一項數據，在由亞洲高管評出的全球創新企業20強中，同樣沒有中國企業。

中國企業創新狀況與中國企業國際競爭地位、品牌發展地位是一致的。通過研究不難發現，企業增長（規模和效益）是和企業創新密切相關的。

創業期的企業需要創新，發展中的企業需要創新，成熟的企業需要創新，大企業集團更需要創新。因為不創新就會落伍，創新可以實現企業的永續性經營。

企業的創新體系

創新如此重要，企業如何創新呢？創新絕對不是口號，因為中國企業和中國企業家最喜歡喊口號，創新的會議開了不少，培訓的課程講了不少，但收效甚微。經過研究，創新是需要完善的體系作保證的。

企業創新就像蝴蝶的翅膀，主要體現在兩個方面，一個技術層面的創新，屬于“硬件”的創新；一個是管理創新，屬于“軟件”的創新。

技術層面的創新主要是通過不斷的技術進步，提供有競爭優勢的產品或服務。要求企業在研發、生產、物流、市場、服務、資本等方面整合優勢資源，不斷創新，而使公司的產品或服務能取得差異化優勢，無論是品質領先、性能領先、價格/成本領先、渠道/客戶領先或者服務領先。

管理創新主要是通過將新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式引入企業管理系統，以更有效地實現組織目標的創新活動。管理創新主要體現在企業管理體制和機制的改革。管理創新屬于“企業”軟件方面變革，主要包括組織、流程、人力資源、激勵、文化等方面的系統改善。

企業創新，無論“硬件”和“軟件”，兩手都要抓，兩手都要“硬”。很多企業往往只注重技術層面的創新，而忽視了管理方面的創新，創新主要體現在“點”上，具有很大的局限性，創新的效果也大打折扣。“軟件”方面的創新往往看不到、摸不著，見效也慢，很多企業不愿意搞，也不會搞，這也是中國企業創新體系不健全的主要原因。

企業創新帶來的效果是客戶價值、公司價值的最大化，從而企業的社會價值、員工價值得到了實現。

企業創新體系建設是一個大話題，但細觀各創新領先企業經歷，不難發現，企業創新與領導力有十分大關系。沒有郭士納，不知道IBM這頭大象是不是還會跳舞？沒有李健熙，不知道三星能否建立起令人羨慕的品牌？沒有韋爾奇“精干而靈活”領導通用電氣革命，不知道GE是否有今天？沒有一個能力超群、個性突出的領導人，企業可能就沒有領導力。領導力強的企業，企業創新能力就強，企業戰略目標就能落地。所以，我認為，領導力是企業創新體系的“脊梁”。

領導力，企業創新的發動機

詹姆斯?庫擇思、巴里?波斯納在他們的經典著作《領導力》一書中給出領導力這樣的定義：領導力就是帶領其他人走到他們從未走過的地方的能力。這個定義，強調了兩個理念：一是要帶領其他人，二是要走到沒有走過的地方。可見，領導力很大成分上意味著不斷創新。

企業創新很大程度意味著公司變革，變革意味打破傳統，除去舊秩序，建立新秩序。變革有兩種途徑，一種是暴力變革，可俗稱為革命；一種是非暴力變革，可俗稱為改革。歷史上，每次政治改革，都受到上上下下的阻力與干擾，很多“變法”志士也因此獻出了生命。我們的改革開放，走過的歷程也不是一帆風順，有過懷疑、迷茫，甚至反對。企業的變革，也是一樣的，因為改革很多時候意味著利益的再分配，不同的目的和角度看待改革，會有不同的應對改革行為。

改革這么艱難，又必須進行，領導的推動就十分必要了。研究歷史不難發現，每次改革，一定有高層的支持。沒有鄧小平的高瞻遠矚和力排眾議，中國改革的步伐可能會延緩。企業的每次變革也離不開最高領導人的支持，很多時候是企業領導自動發起的改革運動。

創新和改革離不開一個堅強的領導，但只有一個領導者是不行的，我們發現，改革和創新的成功實際上是領導者通過自己的影響力，帶動其他人共同改變而成功的。這種帶領團隊不斷創新的影響力就是領導力。

領導和領導力的魅力如此之巨，我們看一下領導力的構成：

1、自驅力：領導者都具有極強的自驅力，潛意識讓自己不斷奮斗、不斷成功。自驅力就像宗教里的教義，引導著追隨者瘋狂信奉。企業家一般都有極強的事業心，對事業非常執著和熱情，也許真是“只有偏執狂才能成功”。自驅力是領導力的核心，就像是一個組織的精神支柱。

2、愿景：每個組織、每個人都有自己的目標，缺少了目標就沒有了前進的方向。企業和領導人一般都有遠大的理想，希望將企業帶到哪里去，并為之不懈奮斗。這種遠大的和可實現性的目標，正是企業的愿景。缺乏愿景的企業，不會吸引很多人加盟，加盟者也不愿投入時間甚至生命來追隨，領導力無法體現。

3、責任心：企業能生存和發展除具有領導者責任外，還必須具有企業責任、社會責任，必須為員工負責，為社會負責。不敢承擔責任的企業，是不會有凝聚力和發展前景的，僅僅喜歡“賺錢”的企業是永遠做不大的。

4、風格：領導力的強弱與領導者的人格魅力和行為方式息息相關。很多人之所以能在企業不辭辛苦奮斗，就是感覺到領導者具有非凡的“魔力”。領導者能賞識人才，不斷激勵下屬，在工作生活中，照顧、關心、指導員工不斷進步。領導者的道德品質、知識水平、管理能力、性格魅力等個性化的優勢，往往成了凝聚他人、帶領他人不斷奮斗的精神號召。

5、執行力：領導力不是口號，會喊口號的領導很多，但擁有很強領導力的領導者不多。企業很多戰略方針是需要落地的，領導者的各種命令安排也是看效果的。沒有執行力，就沒有領導力。

6、創新：創新是領導力的靈魂。在企業實際發展過程，往往需要領導者樹立更具可信度的創新決心。強大的領導力也是最根本的關鍵創新動力。兩者是密切聯系、互為因果的。

有這樣一份調查，當問及誰是公司里最主要的創新推動力時，得票率最高的答案是公司CEO。但是，如果CEO或董事長不是企業創新的主要推動力，如果不是組織內的所有人員都意識到創新對CEO或董事長的重要性，那么公司創新工作能否持續開展以及最終能否成功就很成問題了。

領導者不能光說不練，雖然定期交流和溝通是樹立創新意識的重要部分。最重要的，也是能讓員工真正看在眼里，記在心里的，在口頭宣傳的同時結合行動，領導的日常活動能體現公司對創新的投入和決心。

企業需要創新，團隊需要創新，但領導力是企業創新的發動機。

從領導推動，到企業文化，建立企業創新的長效機制

對不同的企業，不同階段，不同領導者，領導力水平存在很大差異。領導力有以下五個層次：

第一層：職責/權利：領導者擁有決策、管控的職責和權利，大家跟隨你是因為他們必須這樣做。此層面的領導力主要體現為權力、命令、利益，方式多表現為單向的、表面的、被動的。

第二層：風格/魅力：領導者具有獨特的領導魅力，管理成為一種藝術。大家跟隨你是因為你的品德、為人、能力和你所代表的目標和理想，你為組織做出的成績與貢獻，跟隨你是他們自愿的選擇。此層面的領導力主要特征是個性化、職責權利+領導藝術，被領導人積極、主動性有所加強，但仍然具有隨意性。

第三層：組織/激勵：領導者致力于建設規范的企業管理體制機制，建立完善的管理制度和流程。團隊內分工明確，垂直指揮系統和水平協調系統順暢，企業獎懲分明，競爭與淘汰機制健全，培養和激勵員工體系化。此層面的領導力已經不是簡單的個人行為，已經上升到組織管理層面。大家積極、主動服從領導，是因為有健全的管理體系。

第四層：團隊領導力：領導者注重隊伍建設，改變個人英雄主義狀況，人人都是領導，人人都有責任。高層領導培養中層領導，中層領導培養基層干部，基層干部培養員工。團隊的領導力比較強。此層面的領導力最大的特征為團隊協作性，各層面的主人翁意識、責任意識加強，企業董事長已經轉化為組織的精神領袖和改革設計師。

第五層：企業領導力文化：隨著團隊領導力的建立，企業經過一定時期發展，逐漸形成自己的文化，特別是執行文化、創新文化。此階段，企業各項運營已經規范有序，企業組織相對穩定，人才隊伍成熟，員工的向心力、凝集力高漲。領導力已經形成組織文化，企業價值觀已經和員工價值觀一致，企業持續發展的文化基礎已經形成，應對風險的能力不斷提高。

企業創新和領導力形成軌跡是同步的，有什么樣的領導力可能就有什么樣的創新理念和行為。企業創新體系包含系統的內容，領導力又與企業創新如此關聯，所以，從領導推動到企業文化建設，都與企業創新長效機制的建立密切相關。

建立創新的長效機制重要需要做好以下幾點：

1、改變領導和創新的觀念

要“領導”，而不要“管理”，這是3M公司提出的一種創新的管理理念。在“管理”理念中，公司內部采取的是自上而下的管理模式，上級領導是一切任務、指標的制定者，而員工則是命令的執行者，無論上級的指示對與錯、無論目標制定的合理與否，一切都按照指令開展工作；而“領導”理念則不同，在“領導”模式中，每一級領導者的職責是締造環境，提供資源，引導和培訓員工，留給員工很大的空間去發揮自己的才能與創造力。

中國企業“奴才”很多，“人才”很少，“奴才”受寵，“人才”失落，這是一種根深蒂固的“文化”，也是影響企業創新的頑疾。企業要想創新發展，必須改變領導觀念和用人觀念，真正發揮企業每個人的價值。

2、建立企業創新氛圍

在3M公司內部流行著一個“15%定律”，即鼓勵技術人員用15%的工作時間投入到日常工作以外的新領域的研究和開發。在3M，每一個員工都是創造者、發明者，“公司不僅營造一種創新的氛圍，把創新當成一種傳統，而且領導班子言行一致，真正去鼓勵創新，而不是隨便抹殺創新”。

創新是一種具有高度自主性的創造性活動，依賴于不同思想、意見的相互交流和撞擊，需要破除官僚主義和等級制度，創造開放性、自由交流、容忍不同觀點的環境。

鼓勵創新就要允許失敗。一方面，企業要建立相應的風險控制機制，另一方面，就是要大力鼓勵創新，建立企業創新的氛圍。

3、建立企業創新的組織

世界上沒有哪個組織結構是最適合創新的，但隨著知識經濟以及網絡時代的到來，原來的那種自上而下的“金字塔”式的等級組織結構正在被以工作小組、團隊為基本單元的扁平式、分權化的組織結構所取代。企業要加強部門之間溝通，強化企業的協調性，把整個公司組織放在一個相同的平面上，設定共同的創新目標、創新策略以及創新投入。

4、建立靈活的人才培養和使用機制，企業敢于用人、用能人

員工是創新的源泉。企業應非常注重培育人才，尤其是本土化人才的儲備和培養。

在企業不同的發展階段，領導者要敢于用人，敢于授權，沒有下屬的成長，就不會有企業的成長。松下幸之助關于自己職業生涯的一句總結性的話，或許可以給多數遭遇領導瓶頸的公司很大的啟示：“當我的員工只有100人時，我要站在員工的最前面，指揮部署工作；當員工1000人時，我必須站在員工中間，懇求員工鼎力相助；到員工達到10000人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”

5、建立企業創新激勵機制

鼓勵先進，獎勵先進，對企業創新有直接的效果。企業對關鍵項目領導人、技術骨干、管理精英等制定有吸引力的物質和精神獎勵方案，建立提前公布方案、合理評估成果、公開獎勵、鼓勵再創新等創新激勵體制。

中國很多企業已經越過了創業期，處在需要做強、做大卻遭遇發展瓶頸的境地中。這些企業往往有這么一些共同特點：公司是最先由老板帶領一班人馬打天下，抓住了市場機遇，在競爭不充分的狀態下發展起來的，創業階段利潤較高。伴隨競爭越來越充分，公司又需要進一步擴大時，老板發現一個人照看不過來了，要定戰略、建機制、理流程、培養人才隊伍，公司開始就不好轉了，企業處于迫切需要創新發展的階段。

因此，企業要突破發展瓶頸的第一要點在于領導。只有公司擁有必要的領導力，才可能突破原有的組織方式，才能夠讓戰略、組織、流程、人才等要素實質性的有所改變。中國民族企業不斷擁有領導力，不斷形成獨特的創新文化，我相信，不久的將來，中國企業一定能進入全球創新企業之林。