所謂品牌“紅利”是指品牌知名度美譽度上升到一定程度之后，順帶擴大的銷售，和主動購買的銷售以及其它聯動效應。特別是在一線品牌影響力集中達到的城市市場，這種現象在行業經過壟斷性競爭之后，更加明顯的體現出來。甚至在農村市場也會看到有消費者自豪的告訴你，他家里刷的是某個知名品牌乳膠漆。可能他并不需要產品的某些特性，但這并沒有影響他購買知名品牌的意愿，或許僅僅是一種攀比！

在經銷商的心目中，愿意代理的品牌基本上已經花落有主，可以選擇代理的品牌已經鳳毛麟角。一線品牌在某些區域的代理分工更加清晰和嚴格。例如，家具漆、裝修漆、工程漆、工業漆、特殊漆等等已經從渠道上嚴格劃分開來。品牌專賣店已經分布到了鄉鎮村一級的四、五級市場。而二線品牌想加以區分，因為品牌知名度美譽度的缺失造成經銷商的管理無力，計劃往往成為理想而難能成為現實。

在工程渠道，更多的工程為了保證質量，在預算里已經確定了某些一線品牌。而那些一線品牌的產品價格并不高，如此使得二線以下品牌根本就沒有競爭的機會。只能在一些食之無味棄之可惜的“雞肋”工程里參與角逐。

一線涂料品牌因為不斷擴大的業務，一些過去沒有生產的品類也會開始生產，甚至直接收購某些領域有競爭優勢的單一品類品牌。如，地坪漆、真石漆、粉末漆、船舶漆等等。

涂料因為不同國家的產品使用差異和行業標準差異，一些全球排名靠前的國外品牌選擇了直接收購中國公司的做法，來搶奪中國市場份額，是一個快速有效的擴大“紅利”方法。例如被阿克蘇諾貝爾收購的廣州博麗和被威士伯收購的華潤。這一點和其他行業被收購的品牌命運迥異，其它行業被收購的品牌一般遭遇雪藏，而涂料品牌被收購之后是進一步擴大其品牌影響力。究其原因是因為涂料產品的使用差異，國外的領先品牌本來就沒有中國市場銷售的某些產品，既是有也因為行業標準、產品標準和使用方式的不同，差異也很大。

阿克蘇諾貝爾的在華業務不斷擴大的同時，收購的廣州博麗填補了其裝修漆方面的弱項。雖然中國普通消費者對于阿克蘇諾貝爾的裝修漆產品無從了解，但是全球第一的行業排名為其銷售增加了不少有利因素。阿克蘇諾貝爾集團進入中國以來，在裝飾涂料領域已擁有“來威漆”、“博麗漆”、“高樂漆”等等策略品牌。這些品牌憑借阿克蘇諾貝爾集團的強大影響力得到了廣大消費者和工程客戶的喜愛與信賴。被收購之后的博麗漆成為阿克蘇諾貝爾裝飾漆內擁有產品線最長的一個策略品牌，產品可供選擇性豐富，用來滿足中國消費者的需求。廣州博麗也最大程度享受了阿克蘇諾貝爾的品牌“紅利”。

威士伯收購華潤之后繼續強化華潤家具漆領域的領先優勢，通過華潤擴大其在華業務。華潤涂料也最大程度的享受了威士伯品牌的“紅利”。

在行業愈發成熟，壟斷趨勢愈發明顯的時候，曾經大又全的產品組合以后要依靠某種明星產品的單品突破來帶動銷售，明星產品進而發展成為企業的聲譽產品，帶領企業其它產品獲得集體的產品聲譽，具有了行業標桿的意義，也就具有了某些品牌“紅利”。一線品牌享受品牌“紅利”的同時，二線涂料品牌很多傳統產品的營銷思維變的成本更高，收效更小。渠道、促銷、公關、廣告的成本進一步增加。有些二線涂料品牌已經難以為繼。

二線涂料品牌這個時候選擇在某些優勢領域擴大競爭優勢，專注于某一品類注重專利技術，取得不可替代的地位是一個不錯的選擇。在單一的領域營銷更加有針對性，成本也隨之降低，如果成為某種品類的代名詞，就獲得了長遠的生命力和持續增長的盈利能力。既是瞄著被收購的結局也無可厚非，專注可以使其賣出一個好價錢。無論如何選擇，涂料企業都到了一個戰略轉型期。在這個轉型期必須認識到專業專注于某一領域定位的重要性，大又全的產品策略時代已經一去不返了！

在21世紀的第二個十年里，涂料行業將完成最終的寡頭壟斷競爭格局，二線以下的涂料品牌到了必須重新審視發展戰略的時候了。